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质量开讲，让质量有温度
日本丰田汽车公司高管、丰田生产方式创始人大野耐一的弟子铃村尚久在《丰田生产方式的逆袭》一书中指出：
铃村尚久是铃村喜久男的儿子美国肯德基，而铃村喜久男是丰田生产方式建立者大野耐一的部下，左膀右臂。
肯德基之所以能够逆袭麦当劳、汉堡王，很大程度取决于肯德基运用了“丰田生产方式”。
一、用交付期权利取代后工序取回制
丰田在“领取看板” 的使用过程中，会对合作分包企业逐渐产生“交货权”的意识。
“看板方式”的特征就是“后工序领取”。
所以，原本丰田必须从电装（DENSO）以及爱信精机等零件制造商那里接受相当于前工序的产品，但实际上零件制造商是自己送到丰田的。
在一般的工厂作业中，交货单是由收货方进行填写的，但是在丰田是丰田写好交货单后交给交货方的。
这样一来，就能保证丰田只采购必要的量，而多余的量是进不到企业内部的。由于是丰田自己填写，所以在交接的时候不需要太复杂的检查步骤，非常有效率。
现代丰田工厂，对于合作企业没有采取“后工序领取”。
在美国肯德基工厂刚刚启动之时，丰田的工作人员就去肯德基工厂提供了技术与管理支持。
二、初次打入肯德基工厂的丰田生产方式
当丰田人马到达肯德基工厂现场，并普及丰田生产方式时，受到了美国人的强烈质疑。
“我们弄不来看板方式”美国工厂表示。
对当时的肯德基工厂而言，他们只有“交货权”的概念。
丰田的技术指导人员则为他们刷新了概念，构建起了以丰田为主题的物流网，成功地实行让丰田取回零件的制度。
对丰田而言美国肯德基，制造的最大关键点在于快速响应顾客需求，不要引发缺货或者库存过多的现象。
如何防止生产量和销售量之间产生鸿沟，是企业存亡的关键。
为了把这个制造贯彻到底，后工序只需要去前工序取回自己需要的量，也就是进行“后工序取回”。
各工序都没有中间库存的时候，工厂里却拥有“后补充”这一点十分重要。
为了让管理更加轻松，按照一定的量生产同种物品的“定量生产”也不可或缺。
下面一起来看看，丰田推给肯德基工厂的“看板方式”有哪些基本条件。
为了不让制造变得过量或者不足，“后工序取回”是必要条件。
为了不出现多余的中间库存，“后补充”是必须条件。
为了让信息交互更加畅通，工厂的各个工序之间，以及各个工序内需要采取“取回看板”和“生产看板”这两种“看板”。
为了让每一位工厂里的工人都能看懂一系列流程，为了做到真正的可视化，需要设置一个存放产品的地方，设置一个备货区。
三、KFC精益管理的八大措施
入门第一关：标准作业及培训
国有国法，行有行规，KFC则有一对多、师傅带徒弟各种炫酷学习他们标准作业的模式啦。五花八门的标准，包括各类操作，广为人熟知的就是炸薯条精确到多少秒。而标准化作业标准化能提高员工的工作效率，保证产品的质量。
员工进店第一天，分配好工作站后，就进行标准化作业培训。
首先是学习理论：抄写标准作业并记牢；由师傅讲解，如各类汉堡、鸡肉卷、饮料制作标准作业流程，详细到每个动作，配方及每种原材料的量。
然后是学习实际操作：师傅示范标准作业并讲解细节，如汉堡酱枪如何拿，怎样又快又好等；自己实际操作，让师傅不断纠正操作，直到标准化作业。
最后就是出关的考验啦，熟练标准化作业后，由管理组考核是否通过。
我认为这是一套比较好的新员工培训体系，既有理论学习，又有实际操作，见效快。
不过曾有一篇报道曾说，KFC等餐饮连锁的冰水中细菌严重超标。但它在制冰这方面也有非常严格的制度，可见制度再好也得执行下去，不然就成一纸空话了。
图片是一个师傅带几个人，这种模式可以节省时间，让新员工迅速学习操作，然而也有弊端，那就是新员工可能会存在疑问，接下来就需要一对一精细教学了。
菜鸟升级第二步：掌握多工种
新员工会安排两个工作站的培训，每个工作站又分许多小站，如前台和总配两个工作站。
而总配工作站又分汉堡站、卷站、沙拉饮料站、包装战、PC战等小站。让新员工掌握多工种，员工价值更大，整个生产系统的灵活性更大。
系统优化第三步：少人化
当新员工成长时，企业考虑的是怎样减少人。KFC把少人化运用得淋漓尽致，雇用大量的学生兼职，就是最大程度压缩人力成本。大量聘用小时工，便于企业少人化，节约人力成本。
以总配工作站为例，在低峰期，整个大站只安排一个人，人流量大时，每个或几个小站安排一个人。最高峰时，每个小站甚至可以安排几个人，管理组支援，解决工作人员过多造成的成本问题。
流程业务优化第四步：拉式生产
人的因素不再约束企业的发展时，需要从整体思考。厨房-总配-前台，这是肯德基餐厅内的生产流程。
在KFC，由总配PC（组长）负责安排生产，随时根据前台顾客排队的情况去调动存量控制，协调前台、总配、厨房的整体生产与销售，并保证产品品质。
一切以需求销售情况为前提下达生产指令。
后台管理系统会根据以往销售及预估等各因素，做出下半小时陈列柜产品的预制量计划，PC可根据实际情况适当修改。
以劲汉堡为例：
顾客有需求
PC通过对讲系统向厨房下达生产劲脆腿肉指令
厨房员工立即生产
生产完毕，腿肉进入总配
腿肉作为半成品，由总配员工制作成汉堡
汉堡经前台员工售
整个流程有两次滞留库存，一是腿肉在总配保温柜，二是汉堡在陈列柜，这两处都由总配控制管理。
控制库存总配PC需要较多的经验和较强的判断力，不然不是库存过多导致废弃，就是产品卖缺货。不少人当PC时，一开始产品不敢要太多，一点点要，结果断货很惨。到后来不断加量，才维持销售生产平衡。
库存是最大浪费，但没库存是万万不能的。
我们更喜欢第五步：准时化
KFC预制量一般很少，比如在下午2点到4点，汉堡、鸡肉卷等大部分产品预制量常为0。
但一般在11点，就得开始预制一批产品摆上陈列柜，这能在一定程度上缓解高峰期的生产需求。
时间就是生命，在适当的时间生产适当的产品，Just in time。
图示是员工在提前准备，按照历史数据或者系统分析，PC下指示，提前做好迎接高峰期的准备，但一般不会准备太多的预制品。
关于“机”的第六步：自动化
KFC的自动化是比较著名的。厨房内的那些设备，如烤箱、炸锅，比较智能化，人可以抽身去做其他事。
但在加工时间到后应及时将产品拿出，防止在高温情况下产品变焦。
员工也有权在发现问题时停止生产。如厨房发现油锅内油质明显偏差，可停止生产，报告管理组。等管理组对油进行检测无误后再生产。
第七步：避不开的板板之看板管理
还记得么，上学时黑板总有一块地方写着今日值日，它提醒着我们今天的工作。KFC同样需要看板，最主要的就是总配的电子看板——电脑，它控制产品预制量。
而其余生产信息基本通过口头传达，效率更高。
目视管理运用得非常普遍，这减少失误的产生。如产品时间牌，防止产品过期。库房各原料标明，使库有序。
总配各类包装、饮料杯标明等，放在不同隔柜里，方便拿取。
最后的最后，KFC会均衡生产
KFC也有较强的均衡生产意识，如在就餐空闲期就把一些包装、酱等辅助生产原料准备好。在就餐高峰期前就预制一些产品。
把原料进货、接货安排在凌晨等，都是为了工作均衡。在就餐高峰期，则进行混流生产，品种均衡。
四、小结
1.新员工的学习过程：首先要学习某一工种 的标准化作业，熟练操作到通过考核后，再掌握其他工种的操作。
2.企业的标准规章制度建立得再好，执行不到位就能败坏这个企业。
3.库存这个尴尬的东西，如果没有就缺货，太多就浪费，关键在于合适的度。
4.总要有一块看得见的板子时刻提醒自己。
5.别总死盯着某一小细节，当没有头绪的时候就留意下流程，从全面思考。
END
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