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来源|北京大学
企业绩效管理需求
在我接触过的公司中，大部分管理者都表示愿意实施绩效考核，但是他们没有经验，不知道从何下手，于是借助咨询公司的力量进行设计。 还有一种情况，管理者已经在实施绩效考核，但效果并不理想，希望通过优化绩效体系来提升整体绩效。
其实通过沟通发现，创业者想要的是同一个结果，就是希望通过实施绩效管理，将员工的收入与工作成果挂钩，调动工作积极性，最终目的是实现公司的发展。目标。
企业绩效管理
扩展，意味着企业管理者希望从一开始就建立一个比较完善的考核体系，或者通过不断的优化。 第一段提到的不知从何下手的业务经理，通常都参加过各种绩效培训或阅读过相关资料。 这时候，大量概念和评估工具的出现，让管理者无所适从。 KPI、KPA、BSC、MBO、OKR、360度，这些工具看似一样，其实有很多不同的特点。 似乎它们中的任何一个都可以应用于您自己的企业，但是无法确定将它们组合使用到什么程度以及如何组合使用。 知道。 在后一种情况下，经过一段时间的绩效考核后，出现了很多问题。 一个问题是一年过去了，不管各部门是否达到考核要求，似乎都没有达到公司既定的战略目标。 另一个问题是在员工层面。 例如绩效考核指标体系，他们中的大多数人只关注短期利益，并不关心提高自身的能力和素质。 又如，员工会专注于服务外部客户，因为客户的评价会对自身的绩效结果产生重大影响，但往往会忽视内部的协调与配合，造成部门间的隔阂。
综合分析管理者在实施绩效管理时面临的问题如下：
1、在制定绩效考核指标时，只考虑了考核对象期望达到的目标，没有与企业的发展目标有效结合。
2、没有系统全面的指标设计。 比如只考虑短期的财务指标，没有对企业可持续发展的长远考虑和要求。 或者只考虑提升外部客户的服务体验，而没有考虑内部流程的优化。
3、提出了发展目标，但很笼统。 没有量化，就无法制定可行的工作计划，下属员工也无所适从。
这时，我们通常建议企业引入平衡计分卡（BSC）来解决上述问题，建立与企业发展目标相结合的绩效考核体系。
平衡计分卡中的四个平衡
平衡计分卡中的“平衡”是平衡企业在进行绩效管理时需要考虑的诸多因素，具体表现在以下四点：
1）企业长期目标与短期目标的平衡。 平衡计分卡是战略执行的管理系统。 拆除中长期战略中的使命目标，每个短期（年内）目标都将服务于支持长期目标的实现。
2）结果指标与激励指标的平衡。 平衡计分卡平衡了客观的、易于量化的结果指标和主观的、判断性的绩效驱动因素指标。
3）组织内部群体与外部群体的平衡。 平衡计分卡平衡有关利益相关者和客户的外部指标与有关关键业务流程、创新、学习和增长的内部指标。 平衡计分卡可以发挥平衡这些群体的利益以有效执行战略的重要性。
4) 领先指标和滞后指标之间的平衡。 财务、客户、内部流程、学习与成长这四个领域包含领先指标和滞后指标。 财务指标属于滞后指标，只能反映公司上一年发生的情况，不能告诉公司如何提高业绩和可持续发展。 对后三个领先指标的关注使公司能够在过去的工作成果指标和推动未来绩效的指标之间取得平衡。
平衡计分卡体现的以上各项的平衡，较好地解决了企业管理者对部门或团队考核的上述问题。 因此，通过理论与实践的结合发现，无论是尚未实施绩效管理的企业，还是已实施但期望优化提升效果的企业，平衡计分卡都是一种理想的绩效管理工具。
绩效考核的另一难点
其实，“所谓”绩效考核的难点不仅在于制度建设，量化指标的设定更是绩效管理有效实施的关键。 评价指标通常可分为定性指标和定量指标。 量化指标的设置难点在于收入、利润、毛利等指标设置的合理性。 比如，去年营业收入增长率为10%，今年整体环境不容乐观。 它将与去年保持一致。 变动或小幅度的增加，都会直接影响下属的工作积极性。 定性指标的难点在于目标的转换，比如目标是建设世界一流的工程公司，或者成为行业的标杆企业。 不能转化为可量化、可执行的指标，下属就会无所适从。 这样的困难将真正考验管理者的预测能力和逻辑能力。
关于建立较为完备的绩效考核指标体系的建议
1、要在组织层面实施比较完善的绩效考核体系，建议采用平衡计分卡进行绩效管理。
2、建议企业制定中长期战略规划，包括明确企业使命愿景和战略目标。 这是实施平衡计分卡的重要前提。
3、平衡计分卡的考核指标和行动计划可以拆解到部门层面（业务单元）。 个人层面的考核可以考虑使用KPI或者OKR。
4、尽可能将所有的目标量化，设定为只有通过努力才能达到的指标。
5、坚定信心绩效考核指标体系，持续优化。 其实不管是什么工具，只要适合企业的，就一定要坚持。 在此过程中，考核指标不断优化，定期检讨和调整，但不宜过于频繁，最好每六个月调整一次。
