通过客户投诉来判断企业的质量管理在某些时候确实非常有效，但同样重要的是要明白，通过客户投诉来判断企业的质量管理有时是致命的。
投诉往往意味着客户的重大损失或流失。 当你知道客户投诉已经出现时，你采取的任何补救措施实际上都不会产生任何有效的结果。 未能采取积极主动的方法来监控质量意味着严重的风险等待着我们。
另一种情况是，我们接到客户的投诉，实际效果很慢。 慢的原因可能是产品从生产出来到客户使用一段时间后，有缺陷的产品属于耐用品，需要使用一段时间才能出货。 出现。 如果出现这样的情况，我们改进的成本是巨大的，因为至少有大量不好的事情在等着我们； 此外，事后处理不当造成的无形损失成本更大。
客户不投诉不代表产品没有质量问题。 客户可能对我们产品的缺陷已经麻木，客户对我们的质量管理感到失望，客户逐渐放弃了我们，正在努力寻找更合适的供应商。
记得哈佛大学曾经做过一个调查。 即使有70%的客户在使用过程中对产品不满意，也不会反馈给厂家。 这是第一点； 第二点，反馈之后，厂家除了给客户服务或者加工，只有40%的客户对这个加工的结果真正满意。 因此，这也是我们公司和客服人员值得积极反思的地方：不能单纯根据客户反馈的不好来判断产品质量。
误区三
确定的质量标准忽视用户要求
之前看过一篇文章说，皇明太阳能集团董事长曾在文章中提到，皇明在创业初期，是完全按照国家标准进行生产、制造和检测的。 因此，部分产品仍存在支架锈蚀严重、保温效果衰减较快、安全拉索断裂等故障。 这些故障给皇明造成的损失高达6000万元以上。 这是典型的没看到用户的需求。
产品或服务的最终测试者是客户。 从广义上讲，这些客户包括下道工序、下游厂商和消费者等，满足这些客户的要求是我们产品或服务的最终目的。 而这些标准，包括国家标准、地方标准和企业标准，都是为了满足我们的最终用户而制定的。 从另一个角度看，达标只是过程，让客户满意才是目的。 有时满足这些标准实际上等同于满足客户的各种需求，但更多时候并非如此。
大部分标准都是参照同行业的平均标准制定的，仍然是最低要求，就像我们每天接触到的一些强制性国家标准一样。 如果我们达到了这个要求，是否说明我们的质量管理水平相当高？ 事实上，并非如此。 ，这只是行业的最低要求质量管理八大原则，任何企业都必须满足。 以满足客户的要求； 产品或服务在不断发展，客户需求在不断变化，标准也在逐渐完善，所以这三者在理论上很难同步。 这些都构成了我们的产品或服务不能单靠标准来管理，而应该关注最终用户真正的需求是什么。
误区四
质量是质量管理部门的事
当然，质量不是质量管理部门的事，大家可能都同意； 但现状是，大多数人仍然认为质量是质量管理部门的事，出现质量问题就应该追究质量部门主管的责任。 老板的想法也很简单。 花钱请了质量经理，出了质量问题，我不去找质量经理，我还能去找谁？
我们先来看看台湾一家汽车公司的总经理是如何管理质量的。 总经理本来是做销售的，所以经销商经常直接打电话给他投诉车的质量。 总经理一接到投诉，首先找到质量部长。 质量部长负责调查问题的原因。 如果问题是生产过程引起的，生产负责人必须带着大量信息去总经理办公室报告如何防止类似事件发生，而不是质量总监报告如何防止问题发生再次。 这就是质量管理的问责制。 只有全员具备这种质量文化，才能真正做好质量管理。
我们来看看如何在整个产品生产过程中保证质量：①销售部门（了解客户的声音，确定质量的条件，间接决定产品的质量）→②研发部门（将质量条件转化为设计，开发决定质量）→③采购部（采购优良的原辅材料，决定产品采购的质量）→④工程部（决定生产的工艺和方法，决定生产中产品的质量）→⑤生产部（进行产品的生产制造，决定产品生产的质量）→⑥包装运输部（维护保养产品，确保质量一致性）→⑦客户服务部（保证质量性能或延期质量质量管理八大原则，确认质量在市场）。 理论上，如果上述各部门各司其职，产品的质量自然会有保障。
当然，我们说的只是理论上的可能性，所以质量部门还是有一定意义的。 质量部门负责监督、规划这些过程并参与测试和检查以及必要的调查。 产品质量出现问题，质量部门当然有责任，但更重要的是要知道，这是全体员工、各部门、全公司的责任和义务。 因此，质量管理就是对全员的管理。
误区五
质量管理等同于检验
质量工作就是检验工作。 这种片面的观念仍然存在于很多人的脑海中，存在于很多企业中。 检验确实是质量管理中非常重要的一个环节。 检查的意思是检查。 检验工作做的好，至少可以保证次品不会流到客户手上； 或者这意味着我们的缺陷产品不会流到下一个过程。 从这个意义上讲，检查工作非常重要。 但检验只是质量管理的一部分。
从质量管理的发展趋势看，质量观念的发展经历了五个阶段。 质量第一阶段是“检验”，质量第二阶段是“制造”，质量第三阶段是“设计”。 是的，第四阶段的质量是“管理”的，第五阶段的质量是在良好的质量管理体系下“使用”的。 质量已经从“检验”阶段发展起来，不再单纯靠检验来控制质量。
从另一个角度看，检查只能防止故障后的流动，不能防止不良的发生。 检查在很大程度上是“后见之明”，没有任何附加值。
做好质量管理，必须同时进行设计、制造和系统管理，多做预防工作，不让缺陷发生。 这是最好的，但通常这种预防性的东西并不是很吸引人。 注意，高层可能更关注你有没有解决问题的能力，也就是你能不能救火，而不太关注你建设的消防措施和通道。 没办法，这其实是很多民营企业的一种品质管理。 不高兴。
误区六
好的质量意味着更高的成本
质量和成本似乎总是对立的。 在某些情况下，好的质量确实意味着更高的成本。 这些情况包括使用更好的原材料、使用更好的生产设备、雇用更多的职业经理人以及更严格的生产控制和测试。 但质量和成本之间的关系并不止于此。
质量成本是指企业为保证产品质量所支付的一切费用和因产品质量不达标而造成的一切损失的总和，包括直接质量成本和间接质量成本。 其中，直接质量成本包括：内部故障成本、外部故障成本、鉴定成本和预防成本； 间接质量成本包括：无形质量成本等。
当我们开发良好的质量时，我们所有的质量成本，如故障成本和无形质量成本，都会降低。 这些降低的成本在更多时候比其他一些成本增加更有价值。 因为质量不好造成的损失在更多情况下是非常巨大的，无形的质量成本损失是无法用金额来衡量的。
明确客户的需求，达到相应的质量标准； 适当使用好的原材料，使用更好的生产设备，聘请更专业的管理人员，进行更严格的生产控制和检测； 合理增加预防成本和识别成本。 这些都可以用我们的产品达到好的品质，而这些增加的成本一定比我们劣质的损失更值得。
误区七
质量管理是坏事发生后的事
很多公司都遇到过这样的情况。 通常，质量管理部门的存在基本被忽略。 当出现质量问题时，所有人都会记住质量管理部门的存在。 只有在这个时候他们才开始需要质量管理。 本部门实行质量管理。 这是质量管理的典型观点，认为它是在坏事发生之后才发生的事情。
质量成本包括预防成本、鉴定成本和内外损失成本。 同一产品的同一缺陷出现在产品生命周期的不同时期，造成的损失也不同。 产品越先进，造成的有形和无形损失就越少。 质量管理的上策是不生产不良品，中策是防止不良品生产出来，最差的方针是不良品产生后尽量弥补损失。造成了不良影响。 我们应该朝着最好的方向努力，目的是减少质量损失成本。
要想事前关注质量，就必须从计划开始进行质量管理工作。 这些计划包括工厂布局； 还包括产品设计和开发； 还包括生产线的布局、成品和半成品、原材料的摆放、质量管理体系的安排等方面。 还要注意预防成本和识别成本的投入。
误区八
质量管理就是统计管理
日本企业在全面质量管理推广上更容易成功，而美国企业在6σ推广上更容易成功。 这是因为全面质量管理提倡全员参与，全面质量管理的核心是确保质量人人有责。 理念深入人心，重在企业文化。 推动6σ成功的一个关键因素是统计管理。 6σ以统计数据为依据，其目的是设计一个目标：在生产过程中减少产品和过程中的缺陷数量，防止产品变异，提高质量。
国内大部分企业很难达到6σ的水平。 关键因素之一是统计水平不够。 所获得数据的不合理性导致无法确定合理的目标。 此外，收集数据的难度也是一个很重要的因素。 的原因。 因此，我们在质量工作上还是要多向日本企业学习，就是要倡导质量文化，让质量责任制、人人都是质量管理等质量观念深入人心。
并且随着实践经验的积累，6σ已经开始不仅仅是一种统计方法。 我觉得它已经从一个简单的流程优化概念演变为一种管理哲学。 因此，不能再单纯从统计管理的角度来理解质量管理工作。
结论
通过以上为您总结的8大类质量管理误区，您是否对质量管理有了更深刻的认识和认识； 如果是这样，请在您的公司和工作中使用它！
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