徐湘涛
男 76年出生 属龙 天秤座 浙江人
从事行业：互联网、创业投资、企业咨询
年营业额：N亿
创业时长：10年
启动资金：6万
01
人生有时就像脚踩西瓜皮，溜到哪里是哪里。
我爸妈都是小学老师，小时候他们工作调动频繁，我就跟着不停的转学，小学5年我换了6个学校。作为教师子弟，成绩又比较好，每到一个学校都很容易成为焦点，老师会照顾一点，同学会巴结一点，所以我从小就有点“骄傲”。不过再怎么样，每到一所新学校都要服“水土”，不知不觉中也就养成了快速融入新环境的能力。
我初中报考的是技校（中等技校）。那个年月，中专、技校比重点高中还吃香，因为毕业可以直接参加工作。中考我考了全县技校考生第二名，我报的学校取4个人，可是遇到了非常狗血的事情，最后居然没去成。等到发现出纰漏的时候，最好的高中招生已经结束，我只好去了排名第二的高中，连军训都没赶上。
回头去看，如果当初读了技校，说不定现在已经下岗了，会是完全不一样的人生。我现在的人生比我小时候预想的要好得多，其实很多关键节点都是被动选择。人生有时就像脚踩西瓜皮，溜到哪里是哪里。
我就读的高中，虽然也还不错，却是当地出名的“不读书”学校，都是一些聪明又调皮捣蛋的孩子。学校在一座非常大的旧研究所里面，到处都是废弃的房屋，山坡上长满了枇杷树、腊梅，我们经常在里面“探险”。有时还会到附近的河里摸鱼、抓螃蟹，找小饭馆加工了拿到教室里大家抢着吃，现在回忆起来还觉得很开心。
高考填志愿的时候受我哥的影响。我哥在邮政局上班，当时推行电算化，用的还不是正儿八经的计算机，是叫终端机的东西。我在他那里练五笔打字，把同学名单打印出来现在机械创业项目，很有成就感。那时候老师印试卷还都是蜡刻的，看着自己把全班同学的名字变成”铅字”，有种权威感、神圣感，因此大学就报了计算机系。1995年，我进入浙江大学计算机系。
02
你会成为什么样的人，取决于你和什么样的人交往。
大学阶段，是我认知世界和自我的开始。我感觉学校本身比专业的影响更大。我一直感到非常幸运的是，刚入学没多久我就到学校广播电台做记者，认识了各个年级不同专业的牛人。你会成为什么样的人，取决于你和什么样的人交往。
上大学之前，我的视野只限于老家的小县城，觉得自己还挺牛的，到了大学，才意识到自己什么都不是，比你更牛的神人太多了。我们一起采访做节目，办活动。新年音乐会、十佳社团评选等等，现在浙大很多经典活动最早都是我们当年搞起来的。
为了办活动，要去拉赞助，跟周围各种公司、商家打交道，还是挺锻炼人的。因为经常在外面混，连路过学校门口玉泉路的小饭店，老板们会跑出来打招呼。
毕业后干什么，其实没有想过。1998年我去了方正奥德的杭州分公司，当了一名软件工程师。方正奥德是系统集成商，主要是给银行、保险等金融单位做系统开发。那时正是信息化的黄金年代，业务很多，收入不错。一个月5000块，出差还有80元/天的补贴。
我常年都被派到外地做项目，封闭开发，住在宾馆里，公司包吃包住，连香烟、零食都包。每天睡到中午，下午开会讨论，吃完晚饭才开工，一直干到快天亮睡觉，几乎1分钱都没机会花，最多中午去买份报纸。
后来我调到了上海的区域总部。记得有次做PBOC IC卡试点项目，当时是国内银行最早的IC卡项目，连国家标准都是我们边干边修改的。公司只组建了一个团队，10来个人，却同时接了工行、农行两家客户，一个人当两个人用。当时我们经常是白天在漕河泾的农行干到夜里两三点，然后打车到外高桥的工行继续干，上午十点多再跑回农行接着干。
项目冲刺阶段一连40多天，我几乎就没怎么挨过床。缺经验、缺资料，还有各种突发状况，当时碰到很多非常有挑战的问题，有时醒着的时候想不出来，在睡梦中还能非常清晰地想到解决方案，惊醒过来就啪啪地敲代码。现在想想没猝死也真是个奇迹。
那时候年轻，也没觉得多累，整个人一直处于亢奋状态，不断学习、思考、解决问题，很有成就感。
03
我们在烂尾楼里建起了“篱笆网”
1999年我喜欢上了摄影。我当时经常混摄影爱好者论坛，其中有个网友，网名叫篱笆（张国华），2002年夏天的时候，他家里要装修，完全没方向。他说我们刚开始玩摄影的时候也是什么都不懂，全靠摄影论坛大家交流信息、分享经验，甚至组团采购器材、耗材，那我们搞装修不也可以这样搞吗？
于是我就帮着搭了一个装修论坛，挂在朋友摄影论坛的服务器上，就用他的网名，叫“篱笆快乐装修论坛”（篱笆网的雏形）。那时候国内只有焦点、搜房、新浪有房产、业主论坛，装修论坛还没有，我们算是第一个。
论坛上线两个月，流量就已经反超摄影论坛。后来张国华家装修好了，就准备把论坛关掉。但论坛上很多用户觉得论坛很有用，不希望关掉。在有商业经验的网友建议下，张国华、我、还有黄强（网名大水牛）三个就稀里糊涂地一起出来合伙创业了。
2002年底，我们每人出了2万块钱，总共6万块钱，租了一个商住两用的烂尾楼，连空调都舍不得装，就开张了。房租5000块钱一个月，付三押一，2万块钱就没了。一开始我们商定每人每月拿5000块钱工资，但有时候一看这个月收入少，那就算了，就先不拿了。三个人持股比例是34：33：33，这是个很傻的股权结构，我们都不太计较，也确实是不懂。
这种股权结构不太有人能说了算，而创业公司要追求效率，有时候需要独裁，民主不行。我们每个人5000块钱的工资拿了3年，一直到创业的第5年，我的工资才追上我打工时的水平。
04
创业对于创业者的回报，经济收益可能只是一个副产品
一个篱笆三个桩，张国华负责商务，黄强管论坛，我负责技术。为了省钱，头3年，篱笆网的程序员就我一个人。我白天和大家一起工作，有什么事没人干，那就我去，大家都争着往前站，行政、人事、财务等等事情，我都兼着。
晚上他们下班了，我开始写程序。第二天早上他们来的时候，前一天讨论的东西，我已经做好了，迭代速度多快啊！那个时候也没什么产品经理、前端、测试，全都一个人给干了。连广告banner、名片、信纸、信封都是我来做的设计。
如果我继续走软件开发的的职业道路，大概率就是技术部经理、技术总监、技术副总这样的轨迹。创业让我走了完全不一样的人生路线，我觉得，和平年代，创业几乎是让一个人成长最快的途径。你要不断去突破你的边界，承受你几乎无法承受的压力。一旦熬过来了，爬过那座高山，后面低的山都不是个事了。
创业对于创业者的回报，经济上可能只是一个副产品，个人的成长和成就感才是最大的收获。
记得当时我们做了个无忧团购卡，解决会员到门店交易闭环的问题，这个卡一推出就很受欢迎，很快让我们跨过了月交易过亿的门槛。这个团购卡火到什么程度，有次我乘公交车，看到一个老外拿出一张淡蓝色的卡刷啊刷怎么也刷不出——原来是我们的团购卡！
从没几个人知道的小创业公司，到乘个公交都能碰到自己的用户，还是个老外，那个开心的感觉我到现在还记得。
到2008、2009年的时候，我们一年交易额就有三、四十个亿了，员工600多人，并且一直保持持续盈利。
05
起起伏伏融资路
篱笆网刚开始做的时候我们就当个比打工好点的生意。当时盘算，感觉一个月能赚10万，三个人每人分2万就很满足了，所以根本没想过融资。后来有个用户，他通过我们网站完成了装修，感觉这网站太有用了，就跑过来找我们说：我要投资你们。那时风险投资怎么回事我们压根都不懂，反正是稀里糊涂的，投资协议就一页纸，他给我们投了150万，后来他自己资金链出现问题，三年后我们给他600万，4倍回购了。
2004年左右IDG来找我们，那时候风险投资还是挺小众的事情，我们还是啥也不懂。当时IDG十个合伙人九个来过我们公司，一轮轮地聊，他们跟我们讲商业模式、企业管理、财务模型，说你们这么干太慢了，该怎么怎么干——有些东西明显就是烧钱的。
反正让我们烧钱的一概不做，不花钱的好主意，我们听了之后就直接开干。陆陆续续接触了几个月，最后IDG给我们出了投资协议，拿过来一看，跟最初讲的估值低了很多。我们三个人蒙了，想了几天，就说算了，这个钱我们自己做一两年也能赚出来了，就拒绝了。
后来IDG的人说：我们在中国这么多年，你们是第一个拒绝我们投资协议的。
2006年，长青基金美国成为资本投资了我们，300多万美金。前前后后接触有一年多的时间，最后对方投资协议拿过来签字，我们召集所有股东一起吃饭，有点庆功的意思，结果饭桌上一个合伙人说我不签，我们一下子呆掉了。他说我就是想做做生意，大家每年分分钱，走融资这条路我不想玩。
怎么办？他说：要不我退出，拿500万走。实际上我们账上没有500万现钱。投资方非常大气：愿意出这500万，同时还对股权结构进行了优化，解决了僵局。
后面几年，我们发展得一直挺顺利，开拓了婚庆、母婴、汽车等业务，算是家庭生活消费互联网的标杆，挺受关注的，各大投资机构都想投我们。2008年赶在金融危机前又融了1500万美金，当时我们因为不肯签对赌协议，还拒绝了好几家对我们非常看好的知名基金。
2009年国内推出创业板，很多人鼓动我们去上创业板，我们考虑再三放弃了。一是觉得国内的资本市场对我们这样的公司缺乏认知，只有美国才懂互联网，愿意给高溢价，想去纳斯达克；二是嫌操作比较麻烦，我们之前拿的是美元基金，在国内上市的话，要拆VIE架构，可原来的股东也不愿意退出。与其国内市场上折腾，不如去纳斯达克搞个更大的。
后来想想其实是失策。如果说当时在创业板上市的话，以我们一年毛利两个亿、净利30%，每年增长100%来看，估计能有一百亿左右的市值，后面的路就不一样了。
06
成王败寇，再不靠谱的事情，做成了牛逼，做不成，就…….
2009年之后我们就碰到挑战了：第一、微博起来了，论坛这样一个比较重的内容模式，慢慢被微博这样一个更轻的模式取代了，至少分流了，我们增长变慢了。
第二、我们踩进了一个大坑。装修这个业务，我们一直觉得还没有很好地解决客户问题。我们是平台模式，只是信息交流、交易撮合。客户还是得去操心所有的事情，相当于逼着一个外行去当项目经理，要去面对很多东西。
后来我们就想给客户提供一站式的解决方案，客户只需要面对我们，不就简单了吗？我们做顾问式销售，做B2C，客户都从我们这里买，我们根据工程进度送货，可以大大降低客户面临的复杂度。而且通过这个方式，也可以把客户更大比例的装修预算转化为我们的销售额。
其实当时做这个事情，我是没底的，甚至提出了反对，因为挑战太大了。比如送货这个事，普通电商用的快递就解决不了，黄沙、水泥、板材，不是随便搞一辆车就行了，进市区要拿牌照。还有设计、安装，那时候也没有成型的第三方服务，都得我们自己想办法解决。
甚至计价都是个问题，比如橱柜，要实际测量、设计之后才能算出来，安装完工后才能准确计价。我们就把定制柜变成标准柜，再做在线组合、计价工具，同时协同供应商调整生产流程。
再比如支付，定金、尾款、退换货，多次支付的问题，还有大额支付的问题，当时各个银行网上支付都是300、500的限额，而我们经常是一单就几千、几万。我们当时还专门成立一个LibaPay去解决这些问题，和银行谈合作，做对接，逐一解决这些问题。
我们是业界最早解决在线大额支付、多次支付的公司，支付宝都在我们后面。
2008年徐湘涛在某论坛的演讲
就这样，我们解决了一个又一个难题，很多都是行业里首创的解决方案，甚至到今天都没有第二家公司做到。
无数次，我们觉得把这个难题解决应该登顶了，结果发现前面又是一座山。坚持了差不多三年，最后放弃了。其实当时在上海我们基本上都跑通了，但是想想到另外一个城市几乎一切都要再来一遍，绝望了，最后只好痛下决心放弃。
所谓成王败寇，再不靠谱的事情，做成了牛逼，做不成，就…….三年时间，精力都浪费了，其它的婚庆、母婴、汽车业务也耽误了，错过了发展的时机，甚至慢慢被别人超过，比如大众点评。
07
“篱笆网”之外的各种可能
创业前五年，虽然都是赶鸭子上阵，但我自己感觉基本可以跟上公司发展的需要。随着公司的发展，挑战越来越多，2008年我去复旦上了EMBA，想拓宽自己的视野，提升认知格局，消除盲点。
EMBA同学来自不同行业，大家交流很多，也会到同学们的公司去看看。原来我的思维是很单线条的，作为新经济代表的互联网行业人士，也比较骄傲，认为如果某条路是对的，那其他路都是错的。但是和背景各异的同学接触了之后才发现，原来还有很多不同的可能。
2011年读完EMBA，感觉还是没法解决公司遇到的问题，我逐渐脱离篱笆网的日常运营，辞去COO职务、保留股份、担任董事，开始游历，想去看看更多的可能性。
篱笆网虽然没能大成，但曲折的经历，让我比顺风顺水的创业者对创业过程中的顺境、逆境有更深的理解，对创业之路更为敬畏，对创业者更为尊重。
那些年我以投资、顾问等各种方式参与过不少创业项，同时也接触了很多成熟企业，期间也全职在过两家上市公司做过高管。2012、13年，在盛大集团，我以COO特别助理的身份，把移动互联网业务、盛大创新院从盛大拆分出来，构建新的机制支持创新业务。
其中WiFi万能钥匙从刚接手时2、3个人的小项目，一年内增长到8000万用户，此后更是成长为中国用户数仅次于微信和手机QQ的APP，拥有9亿用户，估值近百亿美元。
2014年，我曾担任纽交所上市公司诺亚财富的首席体验官，通过互联网化推动流程再造，优化客户体验。
2015年，我作为英诺天使基金的合伙人现在机械创业项目，参与筹建了英诺天使上海基金，主要专注于降低交易成本、提升产业效率的产业互联网、企业服务项目。
当时英诺上海基金表现最好的三个项目都是我主导投资的。同时，我还负责基金的内部运营管理，投资、运营体系搭建、优化，在不到一年时间内将新成立的上海基金建设成为英诺体系内运营管理的标杆。
08
永远和创业者在一起，我愿意做那个坐在副驾驶上的人。
做了两三年之后，我发现，其实天使投资人大量的时间都花费在了项目搜寻、筛选上，真正花在帮助创业项目上的精力非常有限。而真正好的项目其实并不缺几百万、一两千的投资。
2017年，我成立了善水智本，以智力出资，为天使到B轮的创业企业做创业发展顾问或兼职合伙人，帮助企业在团队成长、战略设计、组织发展、产品创新、运营管理、资本运作方面导入方法论和提供智囊支持。
善水智本以收取每月顾问费+少量股权的形式和创业公司合作。商业模式其实和VC类似，顾问费等于基金管理费，解决日常开支，股权回报就是基金的Carry。回报和做投资类似，但可以把精力放在我更喜欢的与创业者同行上。
我选择做顾问而不是看起来更光鲜的投资人，还有一个重要的原因是发现投资人因为有外部压力，利益与创业者不完全一致，创业者很难完全信任，所以真正关键的问题上反而帮不上。比如合伙人之间的矛盾，创业者不太可能跟投资人讲，也不会跟家人讲，但会愿意跟我这个利益和他完全一致的顾问讲。
顾问的身份，能让我了解创业者和他的企业最真实的情况，因而会给他们更有针对性，更有价值的帮助，这种帮助比我原来做投资人的时候深入得多，也大得多。就我合作的项目来看，双方都感觉很好，比作为投资人的时候更为密切和信任。
引自徐湘涛的《创始人核心三件事》
这几年我先后给十来个项目做过顾问，不少项目都发展得不错。有的已经成长为所在方向的头部项目；有的派生成了几个项目；有的从亏损、想方设法融资到年利润数千万；有的开始组建自己的基金对外投资，做产业布局。
我就像是坐在副驾驶上的人，我不会去抢方向盘，我也不会帮他踩油门、刹车，还是他去操控。我可能只在必要时提醒：哎，前面是弯道，这地方要踩下油门，至于听不听，我最多声音大一点，但我不会去抢方向盘。我一旦去抢，驾驶位上的创业者就不容易成长。
成功取决于长板，失败往往是因为短板。创业对创始人综合要求非常高，绝大部分创业者都存在明显的短板。尽责的顾问相当于兼职合伙人，可以帮创始团队补位，链接资源，加快成长。
近些年，除了给创业企业做发展顾问，我也给一些准上市企业做独董，也参与一些二级市场的卖壳、并购重组。从一个Idea到上市企业，这些年我也算来来回回走过很多趟了。我把我认为创业者最重要的几个核心事务上的思考框架、方法论和一些技巧做了个梳理总结，写了一份50多页的文档，叫《创始人核心三件事》，做过很多次分享，得到不少创业者的共鸣。
我认为，找人（团队、组织、愿景）、找钱（营收、融资、财务）、找方向（定方向控节奏）这三件是创业者最重要的事情，和这三件事情无关的事可做可不做，甚至建议尽量不要花精力，交给团队去做。
引自徐湘涛的《创始人核心三件事》
刚开始创业的时候大家肯定都是自信满满，感觉“世界是我的”。但是往往出门就被一闷棍，世界没那么美好。这时有人就蒙了、放弃了。稍微好一点，继续去折腾，不断地觉得找到方向了，这回对了，有希望，结果又是不行，还是失望，不断地循环往复。这个就是创业死亡谷。我其实最喜欢在这个阶段介入进去。因为创业者的学费交得差不多了，也快走出来了，但是他不知道。我就可以在关键时间节点给予他关键帮助。
09
毛贼→团伙→团队→组织——一个创业企业的生长曲线。
我大致把创业企业分为五个发展阶段：
第一个阶段，婴儿，小 baby。创业初期，两三个人，甚至公司都还没成立，我称为毛贼。这个时期开始干起来最重要。要拉愿意撸起袖子干活的，肯干的人比会干的人更重要。臭味相投，盲目相信，大家一起越聊越 high，才会开始干起来。
如果是找一个经验丰富的，他看到的都是问题、困难，都在给你泄气，很容易就放弃了。有的团队一上来，我先把 C 什么 O 都配齐了，这种很危险。10来个人，5个 C 什 么 O，谁干活？
到了有10来个人的时候是第二阶段，启航期了——毛贼到团伙了。这个阶段，我称为黄金童年，这是一个非常关键的阶段，一些核心的东西在这个阶段就奠定了，蛮多创始人经常都会很怀念这阶段，很开心也很痛苦，其实死亡率也非常高。
引自徐湘涛的《创始人核心三件事》
公司未来成长的最核心东西在这个期间就奠定了。所谓三岁看老，一些主要的东西是从娘胎里带出来的。有些事儿年轻的时候不干，长大了就没机会干了，比如价值观，如果这个阶段没做到位，后面你要付出巨大的代价。
所以招人，一定要关注品行和价值取向，感觉不对，赶紧走人，高淘汰率也是要承受的，只留下可以一起走十年的。
巴菲特说我们要找又湿又长的雪道，以滚雪球来打比方。在创业初期的时候，你抓到一把雪，这个雪你要把它捏扎实。不捏扎实看起来挺大的，一开始也能滚起来，可是滚到后面很容易就散了。所以这个阶段，就要把雪球捏实了。
第三阶段，验证期，公司大概100人左右，是一个懵懂少年，开始做出点业务了，像个公司了。可是碰到的问题是团队效率下降，氛围变差，被动流失率变高，这时候也容易崩，你会觉得公司很乱，觉得很烦，创始人就比较慌。
但其实一两百人就是公司最乱的阶段，这是正常的，你要考虑的是怎么迈过去的问题。你要打造第一代核心团队，把中层管理能力提升上来，要快速迭代，用速度解决问题，冲过去，不要一直趴这个阶段。
你不要觉得乱，有点失控了，好，我停一停，理一理，盘整一下再冲，这个方法我试过，不可靠，一停下来问题反而容易放大。
第四阶段，放大期，烦恼的青年，这个时候你要去塑型了。整个公司千头万绪，公司业务欣欣向荣，但又觉得啥都缺课，痛苦得不得了。这个阶段创始人是很焦虑的。
有创始人说：我每天起来都不想去公司，一去就头疼，看到很多问题，但是推不动，对内是一种无力感。但对外的时候又觉得挺嗨，我做得挺牛逼的，一边膨胀，一边恐慌。公司大了，随便一件事情都是会议室人一堆人开会，上班就是整天开会，不是在这个会上就是在那个会上。这是有问题的。
引自徐湘涛的《创始人核心三件事》
如果你的公司出现这种问题，有一个短期可以见效的手段，就是按业务去重新划分组织架构，纵切，不要去横切了。比如说要做一个新的产品，你发现各个团队去配合起来做很累。行，你把产品、技术、销售、市场弄七八个人凑成一个团队，有个 owner，这个产品就他负责，从头到尾你们一起去干，就变成内部创业公司去干。
然后第五阶段，成长期，三五百人的时候，生存没什么太大问题，但这个阶段你的发展空间，行业天花板，包括整个组织的动力，容易失速。原来每年增长一两倍、三四倍挺好，走着走着，突然有一天就发现，今年怎么一倍都长不了。
这时候就要想：怎么样能够在整个利益体系里边去做二次分配，再次激发创业精神，抵制诱惑，聚焦核心，让自己完成第二波的升级。
创业就是搭建一部商业机器，而我最喜欢干的事，就是和能形成共振的创业者一起成长，把一个idea逐步打造成一部运转良好的商业机器。
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