打通股东、员工、客户的价值连接
张瑞敏：在这个时代，企业面临的最大的问题就是怎么在外部还没有淘汰你的时候，你内部先自我淘汰？当你感受不到外部压力的时候，内部怎么淘汰？淘汰谁？
彭剑锋：对。如果企业自己内部没有活力，就会被外部市场淘汰。我们在研究全球企业案例的时候发现，只是简单地理解尊重人性、以人为本，企业反倒会遇到问题。比如惠普、诺基亚、索尼、柯达，这些企业都是标榜以人为本的、以人的需求为本，而且员工福利待遇确实很高。比如诺基亚，它几乎把员工当作“上帝”来看待，最终导致了企业内部没有竞争淘汰机制，最终企业整体被淘汰掉。可以说，诺基亚“死”于缺少内部竞争，缺少活力。
我觉得海尔一直在探索如何通过内部的激活增加对外部资源的获取能力。在研究过程当中我们发现，“对赌”以及内部 PK 等方式会增加每个人价值创造的成就感。价值创造最重要的是什么呢？是人本身的成就感。成就感是怎么来的？成就感并不是基于企业成功的荣誉感，而是通过内部的竞争获得了更多的资源和更多人认可。有了个人的成就，才能最终和企业的成就结合在一起。我们讲要“在商言商，实事求是”，即企业是竞争主体，内部有活力，在市场上才有竞争力。
张瑞敏：有些企业盈利非常好，比如索尼、诺基亚，它在强调以人为本的时候，简单地把它理解成了“给员工创造最好的福利”，似乎这就是以人为本。但是，不恰当地打个比方，比如我要建一所动物园，仅仅给里头所有的动物最好的待遇是不够的，这并不是对动物的关爱，因为这不是它想要的。“它”想要的是一个生态圈，在这个生态圈中可以自然的淘汰、自然的死亡。
彭剑锋：然后在整个生态价值链上，强者是强者，中间是中间的。
张瑞敏：所以我们的以人为本并不是固定的以某个人为本，而是像一个生态圈，谁能够适应谁就过来了。
彭剑锋：以人为本实际上是以价值创造者为本，以价值创造者为尊。所以我们谈到海尔变革的一条主线了，就是海尔要以价值创造者为本，承认每个人的价值创造潜能，让每个人尤其未来的“创客”群体，能够利用海尔这个平台来实现自我价值，使得人力资本机制最大化，使每个人的价值最大化，我觉得这也是海尔的一个创新。最近我写的文章里面有一条：如何从股东价值最大化走向人力资本价值最大化。我觉得海尔在实践过程当中，通过这套生态系统，已经开始在走了。
张瑞敏：其实西方的“股东第一”理念，我认为它会制约企业在互联网时代的发展。比如我给华尔街的承诺是 100 亿的利润，我把 100 亿的利润目标分给我下面这么多的部门，怎么能保证这个利润目标？保证不了的话，我对华尔街怎么交代？我们的期权怎么办？管理人员的期权都泡汤了，那我们这个企业就完了。很多时候，我们被这个“股东第一”的理念绑架了。就如你所言，怎么从股东价值到人力资本价值？怎么发挥每个人的作用？这用西方的管理理念体系很难解释。
彭剑锋：西方经典的以股东价值为核心的理论，第一它解决不了企业的长期发展问题，因为大家都追求短期利益；第二解决不了资本跟劳动的关系，尤其是人力资本成长了以后，它更解决不了这两者之间的矛盾。
张瑞敏：股东、员工和客户三者的关系不应该是股东第一，应该是员工价值第一。员工能创造价值，它一定是满足用户，用户买账了，所以才有股东价值。完全以股东价值为第一，把员工放在后面，让员工服从于他、给他创造价值，那根本不可能持久。
彭剑锋：从马克思开始论述货币资本及人力资本的矛盾开始，整个工业文明一直到现在的市场经济都是在解决客户价值的问题，解决从股东价值最大化到相关利益者的价值平衡的问题。相关利益者最核心的价值就是三个价值：股东、员工、客户，我理解海尔的人力资源体系回答了这三者之间的关系。核心是人力资本价值——以人力资本价值为核心创造客户价值，然后再回馈股东，实现三者之间的良性循环。实际上这是一种网状价值思维，有别于过去的线性思维，即先有股东价值，才有员工价值，本质是资本赚钱以后，愿意分给劳动一部分客户价值主张，是以资本的意志为转移的，所以导致了货币资本和人力资本之间长期的不可调和的矛盾。
所以我们说，海尔在探索如何实现这三者之间价值的良性循环。但是在现实当中，利益是相对博弈的客户价值主张，员工、客户这三者之间的价值如何实现良性的循环？在操作层面怎么解决这个问题？如果我们在操作层面把这些问题解决了，也就解决了在知识资本价值时代、在互联网时代处理这三者之间矛盾的问题。
张瑞敏：您刚才谈得很好，能够把这个矛盾揭示出来。这是个很难解决的问题，而且可能与传统操作方式大相径庭。
拥抱互联网，实现资本和人才的社会化
张瑞敏：有一点要补充说明，可能有人会把我们实行的动态管理系统理解为仅针对企业的既有人员。事实上，动态的系统，无论是用户付薪，还是创造价值，是指向全社会范围内、全球范围内的，谁能够适应这套模式，谁就可以来。
彭剑锋：所以海尔就是个全球性人才平台。过去企业的组织基本上都是一个封闭系统，而没有站在全球化和互联网时代的角度去思考。
张瑞敏：或者可以说是自闭。很多企业完全是自闭而不是开放的，他不明白开放的意义。一般的企业害怕核心员工离职，因为离了他不行，怎么办？加薪吧。这样成本就居高不下，而且留人留不住心。
彭剑锋：是的，过去很多企业都是一个自闭性的组织，大家局限于怎样让人才来到组织里的问题。但是站在您的角度，是站在后天看明天，是怎样使海尔成为一个开放式的系统，是能不能把全球的人才资源整合在海尔这个平台上，让他们都能够实现自我价值。而且，这样一个开放式的组织有它的哲学基础、有它的基础理念、有它自己的价值主张，并不是一个大家想来就来想走就走的平台，而是要按照一定的战略思维、按照一定的理念和其所设定的跑道系统来进行的。
张瑞敏：而且这个价值主张会变成团队共同的价值目标，为什么呢？因为大家的利益也是共同的，一荣俱荣、一损俱损。某个人不行的话，是会影响到全局的，所以他也待不下去。所以其实我们的难点在于：第一，在互联网中，你和用户之间是零距离；第二，组织必须是开放的，不开放不行。
彭剑锋：您提出来的这些理念，也引起社会的热议，甚至遭到了很多非议。很多人认为您提出的变革理念太超前了，甚至完全超越了中国现实，但现在看来海尔都在一一探索实践。
张瑞敏：海尔变革要如同北宋的改革家王安石所提出的，“天变不足畏、祖宗不足法、人言不足恤”，这三条可谓是我们现实的写照——现在大家天天谈的就是互联网，我们是害怕、逃避呢？还是主动去拥抱它？一般人是害怕的，认为“电商没法干了，实体店开不成了”，那这样你就完了。所以要“不足畏”，不要去害怕它，把它当成机遇。像马云抓住机遇创建了电商，这个时候别人再跟进肯定不行，那电商是不是“到头”了？也不尽然，而且还有比电商更好的项目；第二就是祖宗不足法，传统管理都是“祖宗”，但是已经不适应互联网时代了，我为什么不能创新呢？最后，我们现在最重要的是“人言不足恤”，外界怎么评论，是各人的权利，我们仍然要继续我们的理念与尝试。
彭剑锋：我认为互联网的出现是一种“天意”，海尔的探索，如果没有互联网，恐怕也很难实现。
张瑞敏：没有互联网，就没有办法和用户之间实现“零距离”。另外互联网带来了什么呢？我们现在实现“用户付薪”了，那么这个团队需要进行再社会化。我们讲两个社会化：一个资本的社会化，一个人力的社会化。资本的社会化已经没问题了，诸如风投、互联网化，都实现了。但是资本社会化带来了什么？就是必须有人的社会化。资本进入以后，为了实现目标，会马上逼迫加快人力的社会化，人力社会化之后又促进了更多 B 轮的资金，一轮一轮地进来。这些设想无论怎样，离开互联网是没有办法发展的。总的来说，时不我待，机会是不等人的。
彭剑锋：我们过去的人才是企业所有制，包括产权关系都是强调企业所有制、部门所有制，但是现在资本社会化了以后所带来的就是人才社会化，或者是社会所有制，不再是企业所有制了。所以我们讲：不求人才为我所有，但求人才为我所用。通过平台把全球的资源整合在一起，让人才社会化，借助于互联网，人人都可以是“资本家”，这就是充分利用社会资本和社会化的人才。海尔这种开放式的思维模式正迎合了时代发展趋势。
让渡权力，以共同治理形成利益共同体
张瑞敏：马基雅维利说过，如果不能使参与这件事情的所有人都能得利，那么这件事情不能成功，如果成功也不可能持久。互联网时代的确如此，过去往往是零和博弈，现在是要让参与者都要得利。
彭剑锋：过去是因为信息不对称，别人无法得知掌控信息的人是否多得了利益，顶多是博弈状态。现在信息全部都是对称的，互联网时代需要有生态思维。
张瑞敏：现在的问题就在于怎样转化到这个生态思维上，这是很艰难的过程。包括我们自己要往这个方向转化，要让普通员工都接触、接受这个观点是很困难的事。我们现在在做的是：第一个是必须把所有权力下放，过去管理上提出的“放权”是在控制主要权力的前提下的放权，我们现在叫让渡，所有权力都让渡，决策权、分配权、用人权。企业家最主要的权利就是这三权，现在都让出去了。那么所有权利都让渡出去，就没有控制权了，为什么还有很多人到我们这里学习何如控制呢？因为我们有市场控制、有用户控制。那如何实现为用户创造价值，并且达到用户满意呢？就是社会化的资本引入。同时，怎么叫员工可以体现自身价值呢？就必须要“跟投”。这一切形成利益共同体，就把员工从原来的雇佣者、执行者变成了创业者、合伙人。
彭剑锋：所以您提到的共创共赢，中间有个环节就是共治。所谓让权就是让员工参与治理企业。过去我们是以股东为核心的决策机制，自上而下的决策体系，现在是为员工提供共创平台，由公司治理变成自我治理。
张瑞敏：我曾经考虑到这两个词：一个是共治，一个是共享。后来我想，共治其实就体现了共创，因为共同创业必须要共同治理，必须形成一个生态圈。另外，如果说共赢了肯定是共享，所以就把共治共享省略掉了。
彭剑锋：您提的很对，大家是一个共同创业的主体。
张瑞敏：共同创业一定是一个并联的生态圈，治理不是原来的“管控的”治理，是大家共同治理。
彭剑锋：过去的企业更多的是叫分配权利，现在海尔提出的这个观点，侧重于“让渡”，就是把大家的权利还给大家。
张瑞敏：分配有一点把我的权利分给你一点的意思。
彭剑锋：现在是一种让渡的概念。
张瑞敏：让渡在某种意义上讲，是指权利本来就是人家的。
彭剑锋：这种权利包括参与决策的权利，包括参与公司治理的权利，以及参与分配的权利，实际上它涉及到权利的再配置、再分配。这是第一个，权利的让渡。第二个，从治理结构来谈人力资源管理，涉及整个企业领导力的发展问题，到底人力资本跟货币资本是一种什么样的关系？那么海尔从过去的共赢关系到现在的合作关系，这是一种很大的改变。第三个就是利益分配，共享共赢的利益分配机制的形成都是从治理体系出发的，与人力资源的专业职能没什么关系。过去人力资源管理仅仅从人的专业职能上进行选、用、育、留，海尔把这个打破了，从治理到整个人力资源实现了很大的创新，就是如何创造一个优化高效的人力资源治理系统，跳出人力资源的专业职能，真正上升到公司治理层面。
张瑞敏：外界对我们的做法会有很多疑惑，有这么多矛盾摆在那，海尔怎么解决的，未来希望能够实现一种参考价值。
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