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企业管理中有三个重点，第一个是战略，引导企业做正确的事情，避免无效的努力，这就是战略的意义。那么战略是什么？有所为，有所不为，这是战略的要义，使用一定的方法，找到企业正确的事情、正确的战略方向。第二个是人力资源，用正确的人，在正确的时间、做正确的事。第三个是运营，把事情做正确，抓战略目标、机制、流程等的落实。
当下很多企业学华为，为何学习华为？人们经常讲，机会属于有准备的人，当机会来临时，华为把握了机会。例如，在2011年之前，华为的手机业务是不赚钱的，2012年时我记得华为做手机终端的同事讲：虽然目前手机的利润只有百分之一点几，但我们要做世界第一。对大家来讲，机会都是一样的，华为因为准备得好，而成功了。有偶然性成功，也有必然性成功，华为把握住了重要的发展机会，让偶然成为必然，这就是为什么大家要学华为。
一、我们带下属的时候，要记住下属需要成就感。
华为持续增长是怎样取得的呢？一开始它就重视要以客户为中心，为客户创造价值。我们谈到企业文化时，一定会谈到愿景、使命和价值观，想成为什么就是一个组织的愿景，要活一百岁诸如此类的组织宏愿，华为从未说过，而专注于围绕客户的需求、提供最好的产品与服务，最大化为客户创造价值。
华为紧紧掌控战略方向，极具战略耐性，这是它的第一个主要成功原因。在深圳这样一个市场环境下，直面房地产、炒股票等发财的捷径，很多企业都去寻求，华为一直未涉及，坚守电信行业30年来，谋求于达成更有效的人与人的连接、万物联通的使命，全力去拓展和突破业务。华为围绕数字传输管道的主业，以做好“数字物流”为责任。
其次，华为实行战略性目标的“压强投入、饱和攻击”，这是华为的第二个成功原因。方向锁定后就要持续投入，而非一般的投入，是狠狠地投入，直到把瞄准的方向做得非常好，目前华为的重要业务，有的已变为世界第一，企业业务和终端服务业务也正走在成为世界第一的路上。
华为的第三个成功原因是持续的价值驱动的机制，汇集公司全部力量朝着一个目标坚决地走下去。我们也在问自己，华为高学历、高素质的18万员工为什么愿意奉献自己的青春和力量？有一些是追求事业的人，但对大多数人来讲，或许主要来自利益的驱动。人性有三个特点，首先是贪婪，包括物质贪婪、成就感贪婪。如果你持续获得不了成就感，还会努力干吗？一些把下属的工作都揽过来自己做的领导，这样是不对的，为什么？这等于下属工作的意义和成就感被你剥夺了。因此要记住人性有对成就感的贪婪，带下属的时候，下属需要成就感。在企业里我们做绩效管理，初心是什么？是让员工实现自身价值，帮助下属获得成就感，促进他们去持续的实现成功。
人性还有对权力的贪婪。当员工具备了能够独立承担一些工作的能力时，他会埋怨自己没有权力、自主力。所以企业的激励机制除利益、金钱之外的奖励，还要关注对成就感、自主的需求，鞭策员工战胜懒惰、努力工作。另一个华为成功的原因是价值的驱动。
人性的另外一个特点是恐惧。作为群居动物的人，如果完全隔绝于外界，他可能什么都不是了。我们做管理工作时要思考的就是人性的需求、特点。有人曾经总结过，华为对人性的假设，是它成功的基础。有些企业同样研究人性，让员工多干活、少拿钱却是他们的目标。华为的人性假设，它承认人是自私的，不想挣钱的员工不是好员工，华为激励员工多挣钱，提升自身的价值。
二、把项目管理搞定，企业的管理也就大致搞定了。
华为的管理体系并非闭门造车、自己想出来的，它起初就瞄准了最佳的世界管理实践，誓言做世界的企业。为了帮助自己变革，华为请来很多老师，始于1997年的IPD项目，一直到如今，坚定持续变革、持续改进。华为被国外业界人士称是“IBM的关门弟子”，华为能走向成功得益于IBM帮助，如今华为的一些人也在从事管理咨询方面的工作，源自他们经过了企业组织变革的历练，收获了实战经验。
华为公司的成功是来自拷贝、学习别人，为学习一套先进、完善的管理体系，它投入了大量的经费代价。第一个投入了7年时间的IPD项目，耗资20亿人民币。一个企业的管理架构包含三方面——如何管财经，如何管业务，如何管人力资源。其中，“以客户为中心”是华为公司业务的管理原则，“以奋斗者为本”是人力资源的管理原则，华为文化的主要内容也是这两个原则。
维系企业各运营端、各业务板块的总体的平衡，谋求长期成长是财务管理的核心目的，财经的管理原则是“价值为纲”。华为有一个工作小组，20多年来，专门整理自己的成功经验和失败教训，汇总、提炼形成华为的管理哲学。
一个企业对项目的管理是最核心、最基础的管理，项目管理是所有的管理基础。企业一个一个的项目、一件一件的事情的达成就是企业的目标，愿景的实现，我们构建企业的管理要从项目管理开始，项目管好了，企业的管理也就大致搞定了。在企业的产品、人力资源和运营，这三大经营要素中，大家认为哪一个最难做好？人力资源是最难做好，也是最重要的。
可以说企业里所有的困难都是人产生的。对业务部门而言，人力资源管理部门是起支撑作用的，其实各级业务的一把手是人力资源管理的第一责任人。如果企业的人力资源管理得不到各级领导关注，那是很危险的，因为我们都是依靠人去完成所有任务的。关于人力资源管理是什么，如果在网上你去查，获得一个满意的答案很难，这是很难的一个问题。
关注于人是人力资源管理的起始点和痛点。人才并非古董，越老越值钱是古董，而容易贬值的是人才。关于人才，你要么及时用人才，你要么淘汰掉他，因为在某些情况下，很大破坏性也是人才。同时难以识别、难以测定的也是人才，因为他从事的是脑力劳动。所以说要发挥好人才的作用，要凭借激励机制。
人力资源是第一资源，经营人才是我们经营客户的前提。员工和企业之间有两个契约，首先是经济契约、劳动契约，第二个是心理契约。当员工“人在曹营心在汉”时，人在你这里，但他的内心不愿意在这里，这就是心理契约没有达成。员工需要认同组织和组织的观念，所以作为管理者常常跟员工对着干，大家好像是仇家，肯定这是不行的，提高企业的效益便是笑谈。
企业的核心竞争力、行业优势才能促成持续成长，核心竞争力、核心资产是支撑企业发展的核心要素。企业的人力资本的积累是核心能力的体现。我们下一个人力资源管理的定义，它是涉及员工的态度、行为以及员工的绩效投入的管理实践和制度的总括，企业内部的所有关系和运作都受到人力资源管理制约。
对制度和人性的关系我们要深刻理解，好的态度、行为依靠好的制度会保障，从而产生好的绩效，不良的态度、行为和失败的绩效达成是由差的制度会导致。所以我们作为管理者，想引导好的行为，必须设计好人力资源管理制度，
三、什么是领导力？它是影响别人自动自发跟随你的能力。
首先是岗位管理，其次是素质能力管理，然后是业绩管理，最后依靠素质能力和业绩表现的选人、用人、留人、育人。企业的人力资源战略涵盖人才战略、组织战略、文化战略、企业氛围战略，还包括人力资源规划、规模的管控和组织绩效的管控，职位的设计、人才的供应、个人绩效管理（持续成长、持续改进）和任职资格的牵引、薪酬激励的管理。瞄准企业的战略是进行人力资源管理的出发点，做人力资源管理最终是实现组织的目标。有的企业称人力资源管理为“人事管理”，人事管理不是严格的人力资源管理，仅仅是人力资源管理的启蒙阶段。
谁也不可能一眼看清未来，因为现在是一个充满了不确定性的世界，也充满了机会，这样就使一些人在自己努力的方向上容易迷失，什么都想做。而确定的、唯一的才是战略目标的基本点，是有所放弃之后的有所为。流程由业务决定，业务由战略决定。曾经有人这样总结过：世界上不缺战略，缺的是执行。有人计算过，世界上70%的公司有战略，最后却没有成功执行。制订和执行战略的过程是一个系统的全流程工程，要协同组织的各个职能部门、机制和制度、文化等，以共同有效达成战略落地的目的。
领导力是什么？就是使别人自动自发跟随你的能力。在执行战略中，领导力要全程的发挥作用，指引全体员工共同向战略目标努力。在社会生活中领导力无处不在，在生活中我们扮演不同的社会角色，在群体生活中人们相互影响，例如劝说别人、指引别人，其实都是领导力在发挥作用。
是否具有战略思维是企业、机构选拔干部的一个重要指标。对组织来而言，注重战略规划、执行中协同、配合的人力资源管理很重要，战略分解同样重要，企业的成功要素找到了，再进行分解年度、季度、月度目标、任务。在业界这个过程叫做BLM，即“战略的执行与管理”，也有人翻译为领导力模型、业务领先模型。
撇开战略的制订与执行，在组织内部发动“头脑风暴”，集思广益，就是构建战略的另一种方式。对“拍脑袋作决策”，大家或许不赞成，但这种“拍脑袋作决策”其实就是风行世界的“头脑风暴”，大家一起碰撞思想，达成共识，激发创意，一些政府间、国际合作机构间的高级峰会，在英文里有时也叫作“头脑风暴”峰会、论坛。
其实诸位在工作、管理中“拍脑袋作决策”也是常见的，并且一些决策是正确、有效的，因为这是源自于我们的生活阅历、工作经验的基础来“拍脑袋”的。所以华为从有一线工作成功经验的人中选干部，因为他们经历过中积累了有价值的经验。关于管理的话题，我们跟几位教授谈后，得出一个结论，不知道大家是否同意，或有同感，这个结论就是：大事靠感觉，小事靠逻辑。也就是说，决定大方向、策划大事情的时候，离不开我们的经验判断、直觉和洞察力；做小事靠规则、流程。
四、人力资源部门的价值不在于自身，在于支撑组织的事务性工作。
高绩效团队必须有几个规定的标准，它们是有共同的方向和目标，与战略方向高度一致的执行计划，构建环环闭环的战略执行管理机制，要有良好的绩效，达到个人与团队（而不是团伙）的共同成长。人力资源部门的价值在于支撑组织的事务性工作，并非于自身，要开始从战略目标制订时参与，起到主导、支撑战略执行过程的作用。
只有价值链的闭环管理是实现人力资源管理的途径，人力资源管理的核心内容是价值创造、提升效益，价值创造必须以客户为中心。这个闭环中，价值评价做好很重要，因为对价值创造起到直接牵引作用的就是评价的结果，要进行正向牵引。华为的管理干部总结自己是这样的，即人力资源管理的成功很大程度上促成了华为的成功。
核心价值观就是企业的世界观，即是非判断的标准，同样是企业内部和外部关系建立的标准。华为自我批判的纠偏机制建立，是创建了一个价值创造的管理的循环链，使利益驱动机制发挥出最佳的作用，让奋斗者获得丰厚的回报，维持企业持续进步的活力。
总的来说，人力资源管理是公司商业发展、持续进步的一个非常重要的驱动因素。华为有两个推动力，使其不断做大做强，一个是精神推动，一个是物质推动。注重人力资源管理的公司大多都成功了，不注重人力资源管理的公司都在困境中迷茫地挣扎着。
四、你挖来一个牛逼的人才，可能就带动了一个产业。
人力资源管理的定位和重要性在前面已经讲了，人力资源管理的运作模式我们接下来看一看，看一看应该如何构建一个高效的人力资源管理体系。
在企业发展的初期，人们仅视人力资源管理为一种例行的事务，如劳动管理、工资计算、考核评价等，人力资源部门的目标是提高效率和规范性，被称为“人事部”。后来人力资源管理逐步专业化，开始重视员工培训、绩效管理、领导力培养等方面。这些职能和协同工作起到了提升其他业务部门的工作效率的作用，人力资源工作从而具备了专业性。
当人力资源管理3. 0时代到来后，被广为接受的“合作伙伴”理念，深入人心。什么是合作伙伴呢？中国是一个先要有关系，人家才给你生意做的关系型社会、关系型的市场。西方是一个先要有了专业，才有了生意的专业市场，在中国，这个顺序先后是刚好相反的，先有关系，然后你我来合作。在中国社会，人脉很重要，要想办事顺利需找熟人，找不熟的人办事费力。所以要先搞好关系人力资源管理的定义，相互认识，建立信任，然后做生意，最高层次是结成合作伙伴。相互信任、依赖的合作伙伴关系，同样也是人力资源管理部门和其他业务部门之间的关系，达成这样的关系，才能让人力资源管理顺利地驱动业务的发展。
业界说当今是一个“打劫”的时代，这样说指的就是，一个牛逼的人才被你挖来，可能就带动了一个产业。如今的人力资源管理正从3.0时代迈向4.0时代，我认为人力资源管理水平在企业至少要达到2.0和3.0之间，不该停滞在事务性工作的落后状况里。
人力资源管理的本质演进就是以上内容。那么，哪些是企业对人力资源管理的期望呢？供应人才首当其冲，满足企业业务的需求，此外还有劳动力规划、职业评估与反馈、人才的使用策略，提高干部领导力和关键人才的能力，建好干部评价标准、新任职岗位的辅导、关键角色的认知、高潜质人才的发展等。
企业也提出了对人力资源管理期望和诉求，人力资源要建立达成企业战略的人才能力，建立战略支撑的解决方案，及相应的文化、组织氛围。文化和氛围的区别是什么？文化旨在长远，为是非判断的标准，氛围是企业集体性、从众性特点的组织的行为表现。人力资源管理工作要对齐企业的战略和业务，目的在配合、支撑、协同。
六、人力资源工作是一个“眼高手低”的工作。
那么，企业的期望和诉求，人力资源管理部门如何去实现呢？业界有一个“三D”模型，第一是“发现”，第二是“设计”，最后是“落地、执行”。这就是人力资源管理部门处理业务的一个思路和方法论，即发现问题，设计方案，解决问题。往往人力资源部门易陷进耗费时间和人力的大量事务性的工作，但到最后发现，往往最重要的工作却忽略、遗漏了。
人力资源部门要瞄准企业的战略，深度理解自己的业务，构建人力资源自己的战略。其次要建立好企业的人才模型、专家模型（COE），还要提高办事效率和服务质量，建立服务共享模型，一些事务性、政策性、常规性的人力资源工作在这个服务共享平台统一得到解决。我们一些企业现在都在实施“三支柱”模型，在理论上是来源于“三D”模型。人力资源在工作模型的设计、运行中不断优化、提升，更要提升到企业的战略人力资源的高度，持续在实际工作中进行标准化的改善，以达成战略目标的要求、人才需求的要求和各项工作合规性的要求。
权力的重新分配即变革的核心本质，在企业变革中人力资源担当了重要的角色，员工关系要它管理，关系就是一种生产力，它要促进企业了解员工人力资源管理的定义，协助员工理解公司。人力资源部门作为企业例行业务的运行者，是人力资源解决方案的执行者。例如人才流失的问题现在很多企业要面临，人力资源部门必须负责用激励机制留住关键人才，并将适配的急需人才引进企业。
人力资源工作常被人说是一个“眼高手低”的工作，既要把握企业战略，还要落地实际工作。其中，企业在哪里体现核心价值观的传承？它应该在公司的各种制度里融入，核心价值观的传承并非背诵墙上的标语，应该是认真解读公司的政策和文件。所以每个月例行学习公司的政策、文件、各种规则是华为每一个核心部门的基本要求。领导说教并不能使员工接受价值观，而是依赖政策、制度的规范、培养。
人力资源服务共享中心是标准服务的提供者，任务是提供一些常规的标准化服务，服务内容无需过多改变、演化。所以，一个清晰的人力资源管理的体系架构是一流的企业都该具备的，这是一个专业性很强的业务，而不是一些企业认为的一个辅助性业务。
什么是人力资源管理存在的价值？是提供好支撑、配合企业的业务增长和有效率的工作。企业在“选育用留”的层面来认识人力资源工作，已经不合时宜了，而要用新思路、新高度来重视这项工作。要充分的认识人力资源管理的价值，建立适合企业自身的人力资源工作体系。
七、员工不要命，干部不要脸。
价值创造、价值评价、价值分配这个价值链是人力资源工作的核心，“就地分赃、公平分赃”很关键，价值分配，分好赃必须有好的制度来支撑，从员工用力工作引导提升到用心工作，开动脑筋，用尽智慧和心血，心无旁骛，一些人评价华为人，认为他们是“员工不要命，干部不要脸”。华为触及灵魂的自我批判是对干部的基本要求，为了企业的利益，舍弃自己的脸面，不断自省，提升领导力。
我有一个企业家朋友的企业做到几十亿规模，事业做得不错，去参加2015年创新大会的时候和任总相遇了，他请教任总：我的企业也很努力，你们华为这样的业绩为什么我们做不出呢？任总只讲了三个字：分好钱。可见要想撬动更大的价值创造，把价值分配做好很重要。要使花出去的有价值，怎么花？做好利益驱动，分好钱，去推动企业的价值创造。
企业要想从必然王国走向自由王国，管理工作是关键，管理是未来的核心竞争力。在企业正确战略的指引下，依靠人力资源工作构建正确做事的体系，在新经济时代要引入数字管理的技术，持续改进，提高人力资源管理的核心竞争力。在建设好队伍与做好人才管理、干部管理、流程管理的时候，价值观的落实和领导力的提升要贯穿人力资源工作的始末。
来日并非方长，达成变革和增长、跨越的时机机不可失，驾驭好企业战略和人力资源战略的正确决定、做正确的事，比把事情做正确更要紧。然后是行动比思考更紧要，读万卷书，行万里路，才能达到胜利的终点。
最后，希望大家记得感恩，对待企业内部和外部的合作伙伴要以感恩的心态，这样才能获得更多的支持和更大的成功。
我认为人生有三个成功的标准，包容别人，宽容待人是最要紧的，第二是持续改进自我，最后要常怀感恩的心。
希望快速把别人成功的经验复制过来的企业需拥抱变革，在自己的制度和组织建设之中融汇核心能力。对人力资源管理的竞争力来讲，认知力的竞争是首推，扎实、持久的实践和改进是其次，在这个过程中，组织的能力就获得持续地加强。作为管理者和企业家需具有不断续学习、自我变革的决心和意志，持续提高自己的管理水平和领导境界。
《华为管理手册——HR管理》
《华为HR管理》PPT
《华为HR管理模块》讲座
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