“虽然未来的组织会演变成什么样，现在还很难看清楚，但未来组织最重要的功能已经越来越清楚，那就是赋能，而不再是管理或激励。以科层制为特征、以管理为核心职能的公司，面临着前所未有的挑战。组织的职能不再是分派任务和监工，而更多是让员工的专长、兴趣和客户的问题有更好的匹配，这往往要求更多的员工自主性、更高的流动性和更灵活的组织。我们甚至可以说，是员工使用了组织的公共服务，而不是公司雇用了员工。”
——阿里巴巴集团首席战略官曾鸣先生
企业发展到成熟阶段往往会出现“中年危机”：管理成本提升、创新乏力、发展停滞等等大公司病逐渐突显。越来越多的成熟公司探索内部创业机制，以激活现有资金、资源与人才优势，促进企业组织变革与业务转型升级。股权激励无疑是实现内部创业团队、母体公司、内部创业项目三方共创、共担、共享的必备制度！但就内部创业项目而言，股权激励模式必须结合内部创业项目所处不同阶段进行选择。
项目探索阶段
探索阶段的创业项目还无法形成持续收入，可能仅仅是处于产品的研发、模式的论证，未来的发展存在较大的不确定性，尚需要持续依赖母体公司的人力、物力、财力资源。
如何对项目探索阶段的内部创业项目实施股权激励？笔者认为主要还是借助母体公司的股东权益对筛选出的优质创业项目进行激励，建立起鼓励内部创业的股权激励示范制度。诸如百度公司曾在2010年对公司总监以下的对公司产生卓越贡献的基层员工进行高达百万美元的股票奖励；在“大众创业、万众创新”号召的引领下一些国有企业会设立内部创业基金对内部创业进行激励。
项目发展阶段
业务发展阶段的创业项目可以或已经形成持续收入，可以或已经完成项目团队的搭建。母体公司的股权激励制度导向一方面需要有助于项目团队的搭建及完善，一方面需要有助于激发团队创业积极性。激励股权的收益来源需要形成与创业项目主体的强相关性才会达到一个更好的效果。
对于不准备成立独立法人主体的创业项目，可以采用虚拟股权模式进行激励。母体公司可以对创业项目主体进行独立财务核算创业项目成本分析，根据其资金投入等模拟出虚拟总股本，并授予创业项目团队一定数量的虚拟股权。项目团队可以在一定周期内根据其虚拟股权享受业务发展成果。当然，在具体设计虚拟股权激励方案时还需考虑到更多关键要素：诸如如何去界定项目主体收入，如何去界定项目主体成本，如何去构建虚拟股权的进入退出机制。
对于准备成立独立法人主体的创业项目，则可以采用实际股权模式进行激励。实际股权模式一般又可以分为实股模式与期权模式。实股模式则可以让项目团队与母体公司一起作为发起人去设立创业项目公司，一般来说我们建议创业项目团队初始持股比例不高于30%。当然，项目公司设立的注册资本就需要经过母体公司与项目团队的充分论证。期权模式则可以由公司授予项目团队未来以一定价格购入一定数量股权的权利。实际操作过程中，我们往往会建议两种工具可以配合使用，既可以在项目公司设立时用实股模式实现项目团队共创、共担、共享机制的构建，又可以结合未来业务发展情况用期权模式实现持续动态激励。当然，创业项目公司也完全可以将虚拟股模式与实际股权模式结合使用。
项目成熟阶段
发展到成熟阶段的创业项目创业项目成本分析，一种路径是成为母体公司的业务板块组成部分或重要事业部单元；一种路径是作为项目公司运营到一定阶段，项目团队持有一定比例的项目公司股权。
对于第一种路径的创业项目，可以进行母体公司与项目主体双层次股权激励的综合性设计；也可以加大母体公司股权激励权重，同时与项目主体经营成果挂钩。对于第二种路径的创业项目，团队持有股权的退出路径将会更多元化一些：第一，项目团队可以持续持有项目公司股权，分享其成长收益；第二，母体公司可以在项目公司设立之初的投资协议里约定收购条件、收购价格；第三，项目公司未来可以独立走资本运作规划，项目团队根据其持有的股权享有资本市场溢价。
然而，真正体现项目团队在创业项目主体中话语权、影响力的是明确母体公司、项目公司、项目团队的三方权责清单。母体公司可以保留重大事项的决策力、重大财务支出的决策力；项目团队可以享有用人权、经营权；项目主体层面则形成合理的议事制度。股权激励制度辅之以合理清晰的责权体系，项目团队的积极性、创造性一定会得以有效激发，从而发挥母体公司孵化创业项目的平台优势，创业项目依托母体公司的组织优势！
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