HRBP与业务团队捆绑最紧密，HRBP的工作目标就是帮助业务达成目标。这个岗位大的工作逻辑是，去看达成目标的关键路径以及关键的挑战，去找到想要达成这个目标，团队的能力短板在哪，并设计相关的HR解决方案，去弥补短板。这个解决方案可能会涵盖人才招聘、团队文化、机制流程、考核激励要素等等各个方面。
因为HRBP更贴近一线团队，横向知道HR体系里每一个模块的专业技术，但不见得对每一个专业版块都理解得非常深，而COE有自己的专业性和方法论软性思维创业项目，能为HRBP提供专业的咨询，帮助HRBP解决团队能力、文化、薪酬激励、目标管理或者招聘等方面的问题。
因此，HRBP和COE团队的区别是，HRBP更多像一个业务团队的“诊断专家”，这个岗位也知道应该提什么样的解决方案，但炮弹需要由COE团队提供支持。除此之外，SSC团队更多地处理一些标准性、流程性的事务工作，比如发工资、管理人事信息等。
另外，团队里确实需要HRBP这样的功能，但并不是非要HR背景的人来承担这个角色。在早期创业团队，懂业务比懂HR工具或者方法论更重要。
有的公司即使没有HRBP这样的岗位，但组织能力还不错。可能有这两种情况：第一，管理者本身比较关注组织管理；第二，团队里的老员工起到了黏合剂的作用，能够知道怎样凝聚团队，招人的时候看哪些方面，怎么样在大家沟通不是很顺畅的时候，去做一些机制的调整，这其实就在发挥HRBP的功能。
▍无论是大平台还是创业公司，都得一直迭代HR方法论
结合我自己的经历来看，无论是在大平台还是创业公司，都需要一直迭代关于HR的方法论。
目前我在一家ToB公司负责HR工作，我们有1000多位员工，处在一个业务二次曲线的探索和管理变革期。
在此之前，我在阿里待了将近9年。在阿里的经历分为两段：第一段在国内负责高校合作和校园招聘的项目。第二段在阿里北美的技术团队做HR。
先说第一段，我们当时做校园招聘，这个项目是CTO负责的，因此并不是一个单纯招聘的项目，而是一个为阿里未来业务发展，储备和落地高潜人才的项目。从2011年到2015年，尤其是2013年至2015年，集团差不多每年都要储备三四千人。今天阿里搭建起来的技术梯队，有很大一部分是因为阿里一直非常注重年轻高潜人才的储备和培养。
在阿里2014年IPO之后，2015年成为阿里巴巴的国际化元年软性思维创业项目，那一年，我去了美国。阿里在北美建立了自己的技术团队。当时的背景是，我们看到中美技术人才，尤其是基础设施领域、基础研究学科存在技术代差。从我2015年加入北美的技术团队，到2020年年初离开，团队从数十人增长到数百人，经历了一个比较大的增长。
可能在外界看来，阿里已经是一个组织能力非常强、机制也比较完善，尤其是HR团队建设比较完善的平台，但它仍然因为业务的快速变化和发展，使得HR也在经历不同的问题，自身在不断迭代和建设。
对于北美的技术团队而言，早期就是一个从0到1创业的过程。北美的技术团队当时在当地并没有自己的业务闭环，不服务于北美或者海外的某一个业务线，而是服务整个集团业务。此外，由于团队成员不同的教育和文化背景，且在各自领域里已经相当资深、有所成就，就会面临怎么定义团队，如何与国内技术团队以及阿里原生的文化去融合的问题。
当时在北美的技术团队要思考、解决的问题，跟我来到创业公司要应对的情况有很多是相通的。例如多元背景人群的融合、新高管的落地、业务探索期的组织目标与策略等。
所以，大平台也在经历HR方法论的反思和迭代。大小公司常常会面临同样的问题，只是程度不同，大家也都在探索。关键就像刚才一位朋友提到的：每一次我们经历过一些事之后，这个组织是不是有反思和自我迭代的能力。反思、复盘、组织自迭代是阿里比较强的能力。它在经历很多失败，或者不确定性之后，能够快速地总结和反思，沉淀为能够被其他人吸收和互用的一些经验，这是非常关键的。
▍HR要有跟1号位对话的能力和勇气
HRBP作为业务团队的搭档，保持中立的状态很重要。我们可以告诉搭档，今天看到你身上存在一些问题，我们的团队遇到的一些问题，并且提出改善问题的建议。HR和业务1号位能进行这样的对话有两个条件：一方面，HR要有跟1号位对话的能力和勇气；另一方面，1号位愿意和你展开对话。
很多时候，CEO希望组织有一些变化，但是在行为或者意识层面还没有准备好，抑或是没有意识到有人能够跟自己就问题展开对话。
提升组织能力中很重要的一点，就是管理者自身要经历意识进化的过程。即便是很多比较开放的管理者，不一定是1号位，也可能是公司一级的leader，或多或少都会有这种情况：“反正这公司我觉得就是这样，就按我说的来办。”
但很多问题，根源在于管理者自己。管理者怎么系统性地看这个问题？这个问题背后谁是主因？已经想到因素都有哪些……整个思考、意识进化的过程是很重要的。这个过程中如果HRBP能够积极引导、陪伴，与业务负责人同频思考，彼此的默契和信任度就会逐渐加深。
▍哪些HR的工作可以外包？哪些需要团队做？
目前在市面上，招聘、解聘、HR咨询等等的业务，都有外包公司在做。对于初创公司来讲，怎么使用好外包公司？内部的HR怎么跟它们合作？
外包职位的共性在于，这些工作在很大程度上是被定义好的，比较成规模的。在今天的HR体系里，最成熟的是招聘，即大家熟知的猎头业务或HR系统。如果第三方想要给团队提供HR相关的咨询或者其他服务，需要非常了解客户，否则做不到。但其实包括招聘这个事情，第三方公司也不太能做好，因为很难衡量人才引入对业务带来的最终结果。
如果一些工作标准化程度很高，比如发工资、缴社保，或者一些大的企业要做批量性裁员，需要熟悉政策和法律的谈判专家把条款解释清楚等，这些都是非常具体的工作动作，只要你在数据上面没有concern，可以请外部的资源来做。
但如果你定义出来的不是技术性的问题，而是偏解决方案类型的问题，需要深度了解公司，结合公司的业务、所处的发展阶段和现有的组织能力，在这个动态的过程里帮助你讨论、分析、验证，不断地调试方案。这种情况下，可能你没有办法简单粗暴地外包，或是即使采用组织发展顾问，也需要内部有很好的配合，且外部专家能有机会深入理解业务。
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如何培养人才梯队，让组织后继有人？
组织能力是一个很关键的问题，也是一个涉及范围非常广的问题。人才梯队的搭建是其中很重要的一个方面，我给大家分享一些在阿里的做法。
大家都知道，阿里很注重人才梯队、干部梯队的培养。阿里对于每一个层次的人才，有自己定义、盘点、培养的过程，比如基层需要定目标、拿结果、追过程，中层要懂战略、造土壤、做导演。
阿里会不断地在公司发展过程当中，注重培养自己接班人，不仅仅是培养1号位的接班人，而是培养每一个层次，重要关键岗位的接班人。并不一定是说谁 Day 1 一进来，就把他当作CEO在培养，而是引进了一大批高管，让他们在岗位上发展，通过轮岗等机制，让他们在不同的场景中发挥作用，不断观察他们。最终找到既能拿到业务结果，同时文化匹配度还比较高、打过仗，同时还能带出来一支团队的人。
所以，“后继有人”是一个最终的结果，对HR工作来讲，更有价值的是中间的过程。过程不是一蹴而就的，是你今天开始做，可能三年以后才能看到结果。但你还是要慢慢搭建一个这样的体系，不断地让组织良将如潮，后继有人。
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创业公司如何提炼自己的组织文化
当人才进入团队之后，融入的其实是团队的氛围，Ta需要感受到组织与个人特质是否匹配，组织是否对他接纳。这中间不仅是Ta和老板两个人之间的关系，而是和更广泛的一个群体，氛围、土壤之间的关系，也就是他和公司文化的关系。
好的公司文化，能被提炼、描述出来，体现在日常工作和关键的管理场景中，能被传播，能被理解，并不断吸引同路人。提到公司文化，可能有很多CEO会想到《奈非文化手册》，里面谈到“只招聘成年人”、“主动让员工离开”这些组织文化。这些是Netflix的文化的基因，这些文化基因会体现在它的机制和日常的管理决策场景中。我们学习的前提是要理解Netflix的文化是什么？这个文化为什么是奈菲的文化？直接照搬，一定会吃坏肚子的。
文化它是一个结果，不是打造出来的。我们自己需要明白、拆解出来，公司的文化是什么，这个东西是怎么生成的。这背后有一套方法论，比如创始人底层逻辑的探究；回顾公司的过去，看看在关键时间节点，公司都做了什么选择，哪些价值观支撑着公司做了选择；参照未来愿景，学习行业标杆，理解行业成功公司的文化基因等等。
一个公司的文化价值观不仅要有一些导向，还要有具体的程度性描述。比如追求卓越，到底什么是“追求卓越”？对“追求卓越”不同层次的期待是什么？你要让员工意识到，这个词即便看起来是同样的词，但在不同的组织中是不一样的。
价值观被生成和诠释，以及宣贯和落地的过程是非常重要的。当这些价值观映射到一些管理场景中，落到招聘、考核的机制中，会使团队文化不断地发酵，被更多人认同。并且，这种文化对内对外都有作用。外部的人也要认同、理解你的文化，才能加入进来。
另外，在借鉴其他公司团队文化时，还得注重行业属性的差异。ToB和ToC行业的底层逻辑也有很大的不同。在ToB的公司，不太能像ToC那样一味鼓励自下而上，野蛮生长。ToB需要的是能够战略聚焦，高效执行，能通过高效的协同，完成对客户价值的交付。此时，自上而下的顶层设计和与此匹配的文化尤其重要。
本篇总结
1，创业公司招人中最首要的是，你要想清楚怎么定义优秀的人才。高可用性、延展性、文化的适配性是三个可供参考的标准。
2，最终需要为招聘的结果去买单的人，是CEO自己。
3，如果是比较早期的团队，在考虑怎么搭建HR团队时，建议大家更多地注重HR团队要实现的功能，忘掉它的title或结构。
4，公司文化是一个结果，不是打造出来的。我们自己需要明白、拆解出来，公司的文化是什么，这个东西是怎么生成的。
