近日，有多家车企及科技企业都发布了自家的数字化战略计划，也间接带动了全新一轮的人才竞争。华为宣布车BU的研发团队将达到5000人的规模，其中智能驾驶团队2000人；“集度汽车”计划在未来2-3年招聘2500-3000名员工，其中包括400-500名软件工程师；长安汽车计划整体投入1500亿元，聚焦软件、智能科技、低碳、新商业模式、高精尖人才等未来竞争高地……数字化的战场已然成了一块兵家必争之地。
既然要突围，就必须先解决“士兵”的难题。数日前，中汽人曾讲述了一位的故事，其中就谈到了在成都数字化研发中心创立初期，传统车企人才与互联网人才之间由于认知不同而产生的鸿沟，可见对于车企，尤其是传统车企来说，这种变化与磨合是一项需要长期探索的议题。
个人的案例并不能完全代表组织的进步，企业的变革需要身处其中的每一个人的力量。如果我们迈出HR的视角，又该怎样看待这样一个“特殊”的人群？本次文章，我们将从管理者的角色出发，从他的描述中，看到一汽-大众面对数字化进程中的“变与不变”。
讲述者：金维鹏
一汽-大众汽车有限公司管理服务部互联应用开发科经理
兼成都数字化研发中心负责人
招聘方式
定义真正的数字化人才
变更多元，更“年轻派”
说到人才招聘，往往离不开校招、社招、猎聘等固定模式，但是对于数字化人才的招募，一汽-大众却有了更深刻的理解。金维鹏认为，由于目前的目标人群已不仅仅局限于汽车相关专业，与互联网企业竞争的第一道关，便是要让“围墙”外的数字化人才对车企有最完整的认知。
2020年4月，为了吸引更多海内外数字化人才及有志之士的加盟，一汽-大众启动了品牌直播中心，整合了极具社交属性的人才库和内容库，一经推出便取得了良好的反响。
在人才库方面，一汽-大众成立了由公司高管和经理人员组成的高管团队，覆盖各个业务模块的25人专业主播团队，以及涵盖产品、技术、售后各领域大咖的专家团队，他们代表着一汽-大众与消费者亲切沟通，答疑解惑，为用户带来专业、严谨、实用的讯息。而它的内容库则涵盖了品牌故事、产品特点、工艺优势、技术特色、用车养车知识以及重要活动的一手讯息，涉及用户选车、购车、用车全过程。
参照央视标准建立的直播中心
除此之外，金维鹏介绍道，为了能够更好地定位到企业所需要的数字化人才，一汽-大众自主绘制了“数字化人才地图”，把选才范围扩大至车圈以外的企业。通过细分腾讯、阿里等大企业的数字化人才特点，同时结合企业自身需求，最终制定出了真正的数字化人才画像。基于此，一汽-大众也得以进一步与招聘地当地的猎聘团队进行合作，尽最大可能地将区域内人才挖掘出来。
不变对于人才的要求
自从开始组建数字化团队，金维鹏陆续接触到了许多不同背景的候选人。他总结道，来一汽-大众面试数字化岗位的年轻人，主要有三种诉求：第一种是单纯认为这里相对于互联网公司要更轻松，第二种是认为一汽-大众在车企中的平台较好，第三种则是认为做数字化转型是一种前瞻性的事业，想投身其中。无疑，他更青睐第三种人的加盟，“真正的人才，要想着能够为这个领域、这个行业做出些什么。”
他曾经面试过一名想要从新浪微博跳槽的员工，面试通过后都没有提出对应聘岗位的薪资和待遇的任何要求。问起他来应聘的原因，小伙子直言说就想学习智能网联、车联网相关的东西，他认为这是未来的前端技术。金维鹏至今都能回忆起他在描述时眼睛放光的样子，而后他的行动力与创造力也印证了选择的正确性。
无论前路险阻，都要从内心中对这份事业拥有一份期待与热忱。对于数字化人才亦或是其他，皆是如此。
管理模式
与人才并立并行
变直面人才状态的区别
对于数字化人才属性的不同，金维鹏的感触颇深。无论是外部引进的人才还是企业内生的人才，都有着不同的长处和短处，需要“互补”，更要求管理者用“跳出圈子”的方式来进行观察。
“外部引进的人才专业性很强，但对车厂的业务战略、规划的认知不高，而内部人才对于体系、流程更为熟稔，沟通能力强，但专业性上稍显不足。”针对这种情况，金维鹏并不急于上阵，而是先以旁观为主，直面两种人才状态的区别，同时学习借鉴互联网企业的经验进行融合管理。
虽然存在着一定的难度，但是基于数字化本身所具有的特性，金维鹏决定直接跳开一汽-大众传统的职能部门的工作形式，以区别传统研发流程，运用敏捷的模式，让产品按市场、客户需求来进行持续、迭代的研发。他将现有的团队分为两大路线，一个是产品经理团队建设，一个是技术开发团队建设，设定更为明确的目标，以适应企业当下的需要。
只有和团队成员站在一起时，才能真正发现他们内心的需求。在这其中，金维鹏感到最有成就感的部分，就是让团队中的年轻人“ 更了解年轻人”。目前车企产品数字化的热潮直指这个未来最大的消费群体，所以最终的目标就是要让产品、技术基于当下年轻群体的需求进行创新。一汽-大众数字化战略渗透至整个产品序列，它满足新世代消费群体对电动化、智能化、网联化产品的全面需求。
尽管团队的平均年龄仅有31岁，绝大部分员工都算是年轻人，然而人对自身的认识是有局限性的，如何培养他们在工作中的先导性和全局性思维成了一个难题。“闭门造车是不行的，我们会通过行业报告、用户画像进行反复分析、整合、总结，甚至运用多次头脑风暴的方式激发他们的想法。事实也证明，哪怕是90后也一样能够提供很多切实可行的idea，而他们也由此变得越来越自信。”无疑，数字化战略建设需要年轻群体共同推动。
不变团队氛围的建设
金维鹏一直希望，自己的团队能够拥有非常开放、灵活、包容的氛围。从一汽-大众成长起来的他，也深受其内部企业文化的影响，深深明白团队氛围的重要性。
数字化人才与传统汽车人才的工作模式和氛围也有许多不同点，因此在团队氛围建设上也要考虑因地制宜。在这点上，金维鹏非常坚定地站在了团队成员的立场，时刻与他们并肩而行。他坦言，建立团队时，他参考了很多外部公司所开发的很多工具，例如技术小组制等等，也调动起了工会组织的作用，因地制宜搞起了团建小组，例如篮球俱乐部，甚至还有麻将俱乐部、王者荣耀俱乐部等。他相信，这些小细节让员工们能够时刻保持年轻化的状态，也让他拥有了一份特别的“家庭感”。
人才交流
助力数字化人才成长
变让人才“走出去”
2020年9月的杭州云栖大会上，斑马网络和一汽-大众签署战略合作协议，表示双方将在人工智能、大数据分析、智能汽车操作系统和智能座舱领域建立战略合作关系。此外，，加速一汽大众的原有人员数字化转型，共同规划并设计车联网主线产品，推进数字化汽车的持续迭代。
金维鹏说，这正是一汽-大众技术部门、人力资源部共同合作牵头的项目。从他的角度而言，他更希望员工能够自发地去转型，把互联网公司的优秀做法与文化带回来。虽然当时正想着做数字化转型，但事实上好多车企人都不懂互联网，斑马也不了解车企，而这些人正可以做这个“使者”。
首批录取的60人被派往位于宁波的培训基地进行脱产学习。金维鹏回忆道，这60人到了斑马后，整个观念思维立刻发生了变化，除了技术上的增益外，更是思考了很多可以在回公司后改变自己部门或者业务流程的方法，而这恰恰是直接招募外部人才所无法比拟的。“他们是带着问题去进修的，虽然成本并不低，但是长期看带来的效益是比直接招聘社会上的人才要高很多，”金维鹏解释道。
不变关注高校新生力量
近几年来，一汽-大众在校园招聘与社会招聘中，不仅招收传统的设计学、工业设计专业，还着力吸引计算机科学与技术、信息与通信工程和软件工程等专业的优秀人才，为各大基地的智能驾驶团队、车联网领域储备核心力量。
为了进一步深化数字化人才的前置吸引和招聘，2020年11月，一汽-大众与电子科技大学正式达成数字化人才的战略合作，并在电子科技大学成立“一汽-大众领创班”，将数字化延伸至高校。开班以来，领创班计划设置了一系列专业课程，帮助同学对公司数字化转型业务有更深的了解，迄今已完成三次企业授课。
车企走进高校，到底需要发挥怎样的作用？
金维鹏认为大众人才网，车企要有自己的使命。虽然大家都在谈智能网联数字化，市场空间很大，但是实际上这个圈子也很小，它与纯互联网行业，例如社交、电商、视频等相比只是一个很小的分支，所以能够进入车企的人才就更少了。归根结底，一汽-大众要让尽己所能地引发学生对行业的关注和兴趣，即便毕业以后他们进入了其他车企，最终也是为行业贡献了人才储备。
另外，从研发层面而言，汽车行业尚且存在着一些例如高精度地图、毫米波雷达等非常“小众”的技术，这些投入大，回报慢，需要行业共同的努力。对此，金维鹏也呼吁可以和高校合作进行前瞻性的研究，在校内孵化出一些产品和服务，同时指导高校提前为产业进行储备和布局。“这会给产业和行业带来实质性的突破，车企的真正需求也能够更为精准地提供给高校”，他表示对此非常期待。
职业发展
以更科学的方式
变全新的认证体系
作为管理人员中的中坚力量，中层管理人员质量的好坏，直接决定了企业的成败。在过去的体系中，一汽-大众引进了德国大众的AC测评体系来培养中层管理人员，并由此打造出了一支合格的中层管理人员队伍。
相对于原有的人员评价体系，数字化人才的培养和导向又有了很多的不同，例如在技术专业性、行业内的洞察与认知等等方面。针对这些差异，金维鹏决定另辟蹊径，借鉴互联网公司建立新的职级序列，同时结合车厂特色，为人员职级专门定义了人员能力模型和任职资格。
他坦言，对于数字化人才职级晋升主要看两点：一个是专业能力的提升，另一个看业务产出。对此，金维鹏做了一个矩阵模型，说明员工既不归属于科室，也不属于哪个组织。员工只属于两条线，一条是产品业务线，一条是技术线，要用双向维度进行评价，才能决定个人绩效与晋升条件。
好处也是显而易见的。从前在车企内部，职业跨度非常高，比如员工跃到主管级，再到专家级，每一步都是个大台阶。但如今职级被打通后，员工每年都可以自主地做差异评级，看能力所到达的层次，也就是说，这为员工提供了更为清晰的职业发展空间。
“大厂并没有如此进行细化大众人才网，只是因为车厂内部流程、管理规范非常严格，所以HR部门要求我们必须列明非常详细的任职资格，例如做什么产品项目、有什么能力产出、掌握什么技术等，做好模型后就会进行公开以供员工参考，”金维鹏介绍道。值得注意的是，所有员工的评价都是在同级进行评比的，如果评级结果不好还有可能被降级，这也彻底打破了原本存在的“管理不透明”的情况。
而对于一汽-大众来说，要盘活这些数字化的人才，还需要思考得更多。金维鹏透露，目前研发中心正在做数字化认证，共分为两个维度，团队认证和个人认证，目的是判断团队和个人（主要是团队负责人）是否处于一个成熟的业务团队和一个合格的团队负责人的状态。
具体做法是，一汽-大众会邀请外部专家来参与团队项目推进的1~2个阶段，并且通过答辩、观察等方式给予一对一的建议。金维鹏坦言，企业从前的编制管理极易造成团队之间的资源不平衡，但是在未来，企业编制和人才资源只会向已认证过团队释放，团队资源也可以重新释放到资源池当中，“团队有业务价值就继续存在，没有业务价值就分散到其他项目中，是一个非常灵活的体系”。
目前，数字化人才的绩效评价和职级薪酬体系都已建立，而团队与个人的认证模式将在今年下半年正式推出。
不变长远的个人发展
一汽-大众员工的数字化职业发展，主要分为四个阶段——师傅带、自己干、团队骨干、行业专家，除了工作内容的侧重点之外，与传统的人才发展路径较为相似。
长远的个人发展是企业用好才，留好才的重要基础。虽然人才成长的路径总是会经历这些，但是对于数字化人才，一汽-大众也有着它独有的一份“细心”。
金维鹏介绍说，一汽-大众为数字化人才配套了非常完善的培训体系。原来培训体系一般更注重塑造管理能力，以人员综合能力发展为目标培训。但是现在，数字化研发中心正在与一汽大众培训中心洽谈一些有别于传统项目的、“实战派”的技术能力培训，例如产品经理的行业认证等。在体系建设中，公司会配合一些外部的培训资源，带动数字化团队一起进行能力提升。
此外，目前一汽-大众也开始提供产品认证、数据工程师认证等专业技能认证，并在每年组织相关人员进行考试。而员工们也逐渐开始适应这种模式，持续地在自己的职业生涯中探索、深耕。
结束语
“创变”的思维，已经深深地印刻在了一汽-大众的基因里。金维鹏在受访时表示，在一切刚起步的时候，他从未想到能够在这场变革中获得如此多的支持。如今各项管理体系已经处于优化和迭代的过程中，他感到非常欣慰，也非常自豪。
无论是变或是不变，都是为了应万变。一汽-大众这场数字化人才战略“突围”之战，胜负也许早有定局。
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