目前，国内大部分设计院都进行了薪酬、绩效考核和职业发展通道这三类体系的设计，但体系间往往没有协调统一，不成系统。我们认为，应以职业发展通道体系为中心，三体系互相结合，综合协调，才能发挥出最大的激励效果。
文/易翼
薪酬体系是通过建立合理的薪酬结构和薪酬制度，帮助企业吸引人才、激励人才和保留人才职业发展通道，从而为企业的发展奠定人力资源的基础。绩效考核体系能有效地调动组织与个人的积极性，持续地提高组织和个人绩效，同时促进企业战略目标的达成。职业发展通道体系对企业而言，可以让企业更加了解员工的潜能，从而更好地促进人岗匹配；对员工来说，可以让员工明确自身未来的发展目标并为之努力，在实现个人价值的同时为企业创造价值。目前，国内大部分设计院都进行了这三种体系的设计，但存在的问题是体系间往往没有协调统一，不成系统，不能发挥良好的激励作用。
一、项目背景
客户是一家省级交通设计院。该设计院的薪酬结构分为基本薪酬和浮动薪酬。薪酬体系当前存在的主要问题在于：基本薪酬偏低，缺乏保障作用；生产部门薪酬分配自由度大，不同部门分配规则不统一，存在不平衡现象；职能部门薪酬分配存在大锅饭现象，缺乏有效激励；薪酬和绩效考核结果未能有效挂钩，淡化了“奖优罚劣”效果。该设计院的绩效考核体系分为部门绩效考核和员工绩效考核。虽然考核内容很全面，但绩效指标设计不科学，导向性不足；绩效考核缺乏过程管理，很多情况下流于形式。同时，该设计院员工晋升通道单一，只能通过管理岗位晋升，人才梯队建设不足，并且员工晋升存在主观判断较多的情况，造成 了员工自身努力动力不足。
随着行业管理体制变革的进一步深化，设计院面临的外部环境日益市场化，市场竞争压力逐渐加大。因此，该设计院期望通过人力资源管理机制的优化，激发员工的积极性，促进人才的成长，以适应日益激烈的市场竞争。
二、薪酬体系优化
为了激发员工工作积极性，根据不同类别岗位的工作特点，设计相适宜的薪酬分配机制是薪酬体系优化的主要思路。
薪酬体系优化工作的第一步是调整薪酬结构，调整后的薪酬结构如图1所示。
图1：调整后的薪酬结构
原则上，根据不同类别岗位与设计院经营业绩的相关性确定薪酬模式，并设置了不同的固定薪酬与浮动薪酬的比例。在优化固定薪酬和浮动薪酬的基础上，设计了专项奖励部分，用于引导员工注重设计与服务质量、鼓励员工为企业发展贡献力量等。
不同类别岗位人员薪酬结构分布及固定浮动比例如表1：
表1：不同类别岗位人员薪酬结构分布及固定浮动比例
其中，效益奖金的计算公式为：效益奖金=奖金基数×个人考核系数×院/子公司/部门效益系数；绩效奖金的计算公式为：绩效奖金=奖金基数×个人考核系数×院/部门效益系数；项目奖金发放采用预发形式，与设计人员的考核结果挂钩，项目奖金实际总额=项目奖金基数×个人考核系数。
固定薪酬方面，根据不同岗位的工作特点，划分为经营管理类、设计研发类、工勤类三个薪酬序列，对应于不同的职业发展通道。根据岗位价值评估结果，分别设定了各序列的薪酬等级标准，具体如下：
（1）经营管理类序列薪酬参考标准
表2：经营管理类序列薪酬参考标准表
（2）设计研发类序列薪酬参考标准
表3：设计研发类序列薪酬参考标准表
（3）工勤类序列薪酬参考标准
表4：工勤类序列薪酬参考标准表
三、绩效考核体系优化
优化后的绩效考核体系的考核内容包括工作业绩考核、项目考核、工作能力和工作态度考核。其中，不同类别岗位的工作业绩考核按两种考核方式考核：
（1）年度目标考核：考核对象为中高层管理人员，年初确定业绩指标、重点工作项目并设定目标，年终进行考核；
（2）工作计划考核：职能部门一般员工每周制定工作计划和目标，每周结束时进行自评后提交上级考评，每月汇总；中层管理人员每月制定工作计划和目标，每月结束时进行自评后提交上级考评，每季度汇总；高层管理人员年初制定年度重点工作计划和目标，季度总结回顾，年度结束时进行自评后提交上级考评。
项目考核考核对象为生产部门的设计人员，按项目每个项目结束后进行考核。
工作能力与工作态度考核在年度结束时，由员工直接上级对其综合不同的考核维度进行评价。
优化后的绩效考核体系具体如表5所示：
表5：绩效考核体系框架表
部门负责人绩效考核结果由分管领导根据考核评分确定；部门内员工的绩效考核结果由部门负责人根据考核评分确定。考核结果由高到低依次分为A、B、C、D、E五个等级，绩效考核等级不强制分布，但要求绩效等级有一定的差别化，体现多劳多得、绩优多得的理念。绩效考核结果是确定各岗位绩效奖金发放的主要依据。具体绩效奖金发放与考核结果的对应关系如表6：
表6：绩效奖金发放与考核结果对应关系表
根据院经济效益和工资支付能力及岗位绩效考核结果，岗位工资正常晋（降）档实行“积分制”，按员工考核积分实行晋（降）档。考核累计达到3分的可晋升1档岗位工资；考核累计达到-1分的降1档岗位工资；岗位工资为最低岗级的1档者，考核累计达到-1分的，执行原岗位工资的80% 。
表7：考核等级与量化分值关系表
绩效考核结果同时也与职业发展挂钩。各岗位在职业发展通道内晋升除了满足基本的任职资格条件外，绩效考核成绩必须满足一定要求，年度绩效考核在C级以下或连续两年得C者不予晋级。
四、职业发展通道体系优化
根据设计院各类岗位的特点，设置了职能管理、工程设计、技术管理、技术研发、项目管理五类职业发展通道，职业发展通道体系结构如表8所示。
表8：各职业发展通道的结构
根据设计院的人力资源情况，建立了各职业发展通道主要层级的任职资格标准，作为员工职业发展过程中晋升、调整的依据。人力资源部根据年度考核结果，参考各职业发展通道层级的任职资格标准，按绩效考核结果应用的相关条款进行调整。
当员工任职资格条件和绩效考核结果符合职业发展晋升的相关标准时，予以等级晋升职业发展通道，一般适用上一薪级中高于现有岗位工资的最低薪档。员工能力优异者经院务会研究通过，可上调一档。当员工因个人职业发展兴趣和院工作需要进行通道转换时，根据员工的任职资格条件，在新通道序列的薪酬档位原则上不低于现有薪酬水平，不高于现有薪酬水平的两个档级。当员工不适应现有岗位工作或绩效考核不满足相关要求时，对员工调整至其他通道的岗位时，根据被调整员工的任职资格条件，在新通道序列的薪酬档位原则上不高于现有薪酬水平，不低于现有薪酬水平的两个档级。
不同职业发展通道的序列等级与薪酬序列对应关系如表9所示：
表9：不同通道序列等级与薪酬序列对应关系表
总而言之，根据上述为某设计院设计三体系的经验，我们认为，设计院人力资源管理机制优化应以职业发展通道体系为中心，三体系互相结合，综合协调，才能发挥出最大的激励效果。
作者丨易翼，上海攀成德企业管理顾问有限公司咨询师
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