挣值是衡量“挣到的预算”的标准——我们是否“挣到”了计划预算？只有当我们用货币以外的单位来衡量“价值”时，我们才能知道答案。这是解决方案或产品的物理进度，包括其有效性或性能，以及在特定报告日期应具备的其他功能。
来源 丨 案头研究
编辑 丨 Robert
审核 丨 巴赫
挣值是挣值管理的核心关键数字，也是计算其他EVM绩效指标的基础。
挣值最容易等同于项目的实际进度。正如这个术语已经解释的那样，一些东西是通过一定的努力获得的。挣值可以定义如下：
挣值是在某个时间执行的工作的价值，基于该工作的计划（预算）价值。
挣值是衡量“挣到的预算”的标准——我们是否“挣到”了计划预算？只有当我们用货币以外的单位来衡量“价值”时，我们才能知道答案。这是解决方案或产品的物理进度，包括其有效性或性能，以及在特定报告日期应具备的其他功能。
用于确定挣值的挣值方法取决于各种因素，例如工作包内容、工作类型、使用的资源、是否有有形的可交付成果标准偏差怎么计算，尤其是工作包的持续时间。
计算挣值的方法
根据各自的特点，项目上的活动可以分为三种类型：
· 独立型活动（Discrete Effort）。是一种可分立的，独特的，并且与某具体产品或服务的完成相关联的工作投入，该类工作投入可以进行直接计划与测量。
· 依附型活动（Apportioned Effort）。分配在项目工作上的投入，且此投入对该工作来说不易再分解成独立型投入，但与可计量独立型的工作包投入成正比。
· 投入水平（Level of Effort）。不能产生最终可交付成果的工作（即联络、协调、管理或其他支持活动），并且不能与可定义的最终产品直接相关。它是根据给定财政期间内计划的资源“自动通过时间的推移”来衡量的。
EV测量方法概述
在以下部分中，您将了解更多关于最重要的EV方法的信息以及如何使用单个EV方法计算挣值，对于不好理解的方法会用例题辅助说明。
独立型活动
（1）固定公式法
这个方法在挣值兴起的早年非常流行，但近年来使用的频率有所降低。
虽然这种方法非常容易理解，但若要能很好地发挥出它的功效，则要求工作包的时间周期较短，而且设计得较为详尽。
启动百分比/完成百分比EV方法是一种客观的方法，因为项目团队成员对完成程度的计算没有影响。其目的是防止对完工程度的估计对项目进展做出过于积极的陈述。
例题：
如下图，假设这是某项目的四个工作包，每个工作包的预算为1000元。使用50/50固定公式法计算挣值：
计算过程：
工作包1：PV1 = 1000，EV1 = 1000，AC1 = 1000；
工作包2：PV2 = 1000，EV2 = 1000，AC2 = 800；
工作包3：PV3 = 1000，EV3 = 500（已经开始尚未完成只计一半价值，即50/50中的前一个50），AC3 = 600；
工作包4：PV4 = 0（按计划不应开始，故不统计价值），EV4 = 500（已经开始尚未完成只计一半价值，即50/50中的前一个50），AC4 = 450；
故3天是项目的累积PV = 3000，累积EV = 3000，累积AC = 2850。
通过下图也能更好理解固定公式法中50/50和0/100两种方法之间的区别：
50/50固定公式法
0/100固定公式法
（2）完成百分比法
一般来说，本方法的主观性非常强，完全是个人的“专业”估算，缺乏确实的依据。这造成“估算”的活动空间非常大。比如标准偏差怎么计算，在计算某个阶段的挣值时，人们完全可以根据所谓的“专业估算”，降低挣值初始值，从而增加本阶段的挣值。
但是，由于这种方法的主观性太强，当项目工作者面对一定的绩效压力时，就会“不自觉地”形成一些自我保护性的偏差。事实上，完成百分比法本身并没有错，只要能把工作包定义得非常明晰，而且公司高层能周期性地审核估算结果的合理性，这种方法就没有问题。
例题：
如下图，假设这是某项目的四个工作包，每个工作包的预算为1000元。使用完成百分比法计算挣值：
计算过程：
工作包1：PV1 = 1000，EV1 = 1000，AC1 = 1000；
工作包2：PV2 = 1000，EV2 = 1000，AC2 = 800；
工作包3：PV3 = 1000，EV3 = 1000×50%=500（完成50%），AC3 = 600；
工作包4：PV4 = 0（按计划不应开始，故不统计价值），EV4 = 1000×75%=750（完成75%），AC4 = 450；
故3天是项目的累积PV = 3000，累积EV = 3250，累积AC = 2850。
（3）加权里程碑法
一种非常有效的绩效测量方法，尤其适用于那些单个工作包中包含多个履约期（通常以几周或几个月为一个履约期）的项目。
定义的里程碑必须有意义且适当区分。在规划里程碑期间，应在每个绩效期间放置一个或多个与客观和可验证的成就相关的里程碑。
此外，为每个里程碑分配了一个特定的预算值，这意味着整个项目的总计划成本根据其权重在几个里程碑之间分配。在规划阶段之后，由于项目的可追溯流程，不应修改附加到里程碑和里程碑本身的不同预算值。
加权里程碑法示例
（4）加权里程碑下的完成百分比法
这个方法旨在用加权里程碑法的优点来代替完成百分比方法的不足。
这两种方法都有优点和缺点：完成百分比估计易于管理，但十分主观，加权里程碑可以提供有关项目的准确状态，但需要大量时间来计划实际里程碑。
关于这种新方法的主要思想是，里程碑作为长期任务中的绩效“门”定期放置。它限制了完成百分比估计方法的主观性，因为可以估计每个里程碑的固定预设值，在满足该里程碑的标准之前，它不能超出固定的里程碑。
这种方法的最大优点是它在快速、简单、非常精确和准确的估计之间找到了适当的平衡。
（5）已完成单位法
这个方法直接基于已完成工作的物理计数，如图纸、电缆、管道等，预算是通过预算单位值乘以单位数量来计算的。重要的是，组成一个活动的单元在性质上是相似的或同质的。
例如，如果在同一项活动中使用平均单价计划了多个直径的管道，但首先安装了更昂贵的管道，则会产生成本差异，直到后来安装了更便宜的管道后才能纠正。
由于这种成本差异是暂时的或人为的，但会出现在所有管理报告中，并且可能需要解释，因此当只使用类似的价格时，已完成单位法效果最好。
已完成单位法示例
依附型活动
对于依附型活动可以采用分配式的绩效测量方法来测量绩效。
工作包中绩效结果基于别的工作包的那些任务称作“被分配”的任务，成为其他工作包绩效测量基础的那些任务称为“测量基础”。其中，“测量基础”的绩效表现可以用前面独立型活动中的任何一种进行测量。
在“进度绩效”方面，“被分配”任务与“测量基础”通常都保持一致，这是因为他们的计划价值和挣值总是保持一致的；但是，在“成本绩效”方面，由于“成本绩效偏差”取决于“被分配”任务本身的实际成本，所以很可能与“测量基础”的成本绩效不同。
投入水平
与一般的活动不同，由于没有明确的交付成果，投入水平活动比较难用通常意义上的“绩效结果”进行测量，所以我们通常用“工作时间”来测量投入水平活动的绩效。
与您在其他活动中进行的一些更复杂的计算相比，投入水平的挣值计算是十分容易的——不论基准计划中该工作包的计划价值是多少，也不管实际完成的工作量是多少，只要工作包的结束时间一到，所有的计划价值都会“自动地”转变成项目挣值。
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