我认为，主要有以下原因：
一、领导职数限制。每个单位都是因事设岗，因岗定责，根据职责分工和责任大小，按照一定的比例配备领导干部。如果领导职数过多过滥，与员工的比例失调，就会出现干事的人少，指手划脚的人多，管理环节繁琐，工作效率低下的情况，不利于单位经营管理效益的提高。在没有职数的情况下领导能力方面的自我评价，员工的能力再强，也提任不了职务。在这种情况下，即使领导的能力开始时比个别员工的能力弱，但经过一段时间的锻炼后，其领导工作能力就不是员工所能企及的。
二、领导的职责是学习贯彻落实上级工作安排布署、指示要求，制定单位长远发展规划、工作纪律和单位规章制度，拟订近期工作方案、措施、工作流程、路线图、时间表，组织、协调和管理员工去完成工作、生产任务，实现单位经营管理目标。员工的职责是经办某个岗位上的具体事务，完成领导的工作安排、指示、要求等。员工办理具体事务领导能力方面的自我评价，领导组织、协调、监督和管理员工办事，两者不在同一个层级上，没有可比性。
三、员工必须具备相应的工作能力，才能够完成工作、生产任务。而员工的这种能力，领导可以具备，也可以不具备，有些能力，领导想具备也一时半会儿具备不了。例如，银行除了资产、负债、中间三大业务外，还有会计、出纳、金库管理、党建、人力资源、行政管理等业务，并有手机银行、信息管理等计算机业务。一个人不可能把这些业务都学会了后再去当行领导。如果行领导是从党建工作岗位上提任的，那么，银行任意一个营业网点上的员工的业务能力都比他强。但任意一个营业网点的员工能当行领导吗？回答是否定的。
同事老曹，是销售部的一把尖刀，在单位工作了十多年，不说业绩数一数二，但也算是排得上号的。
去年因为销售部原来的经理升职，所以中层岗位出现了空缺，老曹就期待着晋升上去。但事与愿违，最终公司提拔了一个入司才五年的年轻小伙。
这让老曹非常不爽，比资历，老曹肯定更加资深；比业绩，小伙也就这两年才进步比较大，但也就和老曹半斤八两。为什么领导偏偏就不考虑自己呢？
当老曹来找我抱怨时，我安慰了他几句，但因为我是公司的人事经理，对于领导做出这样的决定，实际上也是有现实考虑的。
一、提拔干部不唯资历论或业绩论
职场上总有许多人对当领导会产生一种偏见的心理，即认为资历老或业绩好就可以当领导。
但事实上一个公司考虑干部人选，维度是多样化的。
我自己负责多年人力资源，给领导做干部选拔方案时，一定会考虑许多因素。
资历和业绩当然是重要的一个方面，还有包括领导力、人际力、自我驱动力等许多主观性的综合能力，以及群众口碑、政治面貌等因素。
拿老曹的事情来说，虽然他资历老、业绩不错，可他在部门内的人际关系却处得非常不好，动辄与同事闹矛盾吵架，这样的“刺头”如果提拔做领导，恐怕是难以团结整个部门把业绩做得更好。
而领导之所以会提拔那个年轻人，也是看到了其身上的领导潜力与良好的人际关系基础。
二、要清楚当领导最需要具备的是什么
有些人对于自己的领导会不太服气，觉得这个领导也没有特别的本事，甚至还不如自己，他凭什么坐在那个位置上呢？
在我看来，这就属于心理学里面的一种“认知偏差”，即以领导某一个方面的弱点来评价整体水平，这样是非常不科学的。
举个例子来说，你觉得自己的领导专业能力不如你，这也许是一个事实。
但假如客观地分析，领导其他方面会有比较优势的能力，如组织协调能力、文字表达能力、人际关系能力等等。
更不容被忽视的一点是：当领导最重要的并不是成为技术专家，而是统筹管理的能力。因为只要用好人、带好队伍，具体的工作完全可以有下面的团队员工去替领导完成。
这个例子最典型的就是三国时期的刘备，刘备论武功不如关张赵，论智谋不如诸葛和庞统，但刘备仍然成为了一方霸主。
这就是领导者的能力。
三、当领导也需要机遇和资源
能力这两个字，在职场上固然重要。但未必有能力的人都可以成为领导，机遇、资源这些都可能成为其“X因素”。
举个例子，我当年曾经在国企负责过人力工作，目睹了许多“缺乏能力”的人上位做了领导。
这些人能坐上领导岗位，一部分人是背后关系资源强大，只要得到上头推荐，即使能力一般，也可以升职加薪；还有一部分人是真的运气较好，正好团队中缺人，也没有更具有能力的人来竞争，领导又不愿意冒险录用外部人才，所以便得到了晋升。
因此，从那时候起，我也看淡了所谓“能力论”的观点，有能力的人可以当领导，其前提条件应该是相对公平合理的职场环境。
若环境不具备条件，再有能力都可能会遭遇排挤。
但无论怎么说，有能力总比没能力好，至少还有跳槽的主动权，此处不留爷，自有留爷处。
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