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有一家企业,

用了16年从东北拓展到华北,

拥有500多家门店、8000多名员工

但所有产品只有5款水饺!

企业高管每天要吃6000只水饺,

只为试出最好吃的饺子;

明明只有5款水饺,

加班最多的部门是“产品研发部”;

员工光靠做饺子最高年薪能有50万元!

它被誉为“餐饮业的华为”

它就是饺子大王喜家德!

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喜家德采用“358”合伙人机制:

3 就是 3% ,即所有店长考核成绩排名靠前的,可以获得干股「 身股 」收益,这部分不用投资,是完完全全的分红。

首先所有排名靠前的店长可以获得3%的干股(身股)收益,这个3在这里虽然是3%的分红。背后是喜家德拥有完善的考核机制和管理体系,一个庞大的公司,如果没有有效的运营机制,很难做到公平、公正的。所以这个3%除了考核外,还有对应的评价标准、明确的店长岗位,公开的排名考核机制。同时这也是一个动态的激励,这个排名是全国排还是全省排还是按区域?又或者是按季度、年度?都是要衡量的关键点,是是否获得激励的变量。干股(身股)的方式也表明了不用出资只是分红,结合上面的分析,不难看出,这3%的变量,符合考核条件,才有机会享受不用出资的分红。

5 就是 5% ,如果店长培养出新店长,并符合考评标准,就有机会接新店,成为小区经理,可以在新店「 投资入股 5% 」。

这个5%背后所体现的主是店长的培养体系,包括培养方式、师徒制、培养周期、店长工作的标准化、流程化等。如何验证培养的新店长成功,都是一套体系和文化的打造。什么样的条件才是符合标准的,这些标准又是什么?这些存在的规则必须是前提,如果没有这些前提,5%就是空话,重要的是可能会激励了一批人,激怒了一批人。还有就是培养新店长,培养几个是标准?周期又是多长?总部会给店里提供什么支持手段?如何成为小区经理?这些问题都是5%获取的前提,如果不能确定或者定好规则,这又是个虚的。同时达到这个标准后,才有资格在新店投资入股,这说明喜家德的考核机制是很严格的,这个时候体现的激励是实际出资的,这个投资有可能会超出他的工资收入。如果因此造成了工作上的懈怠又该怎么处理?那么退出机制是必要考虑的。比如店长离职,违法违纪等股份怎么处理。

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8 就是 8% ,如果一名店长培养出了 5 名店长,成为区域经理,并符合考评标准,再开新店,可以在新店「 投资入股 8% 」。

其实8%是在上面5%的基础上提炼出来的,也就是说马太效应,你前面做的越好,后面就越好。这里还存在对于区域的划分是如何界定的,区域经理的职责又是什么。培养店长的周期会有多久,投资入股的出资及对应的收益等,如何退出还是必要考虑的。

最后的20喜家德水饺加盟费,就是 20% ,如果店长成为片区经理,可以独立负责选址经营,此时就可以获得新店「 投资入股 20% 」的权利。这种方式极大地调动了店长培养人的积极性。并且店长与新店长之间,利益相关,沟通成本极低。

正是因为喜家德这种以培养人为主要标准的机制,避免了很多连锁企业扩张时没有足够的人才问题喜家德水饺加盟费,因为店长与新店长之间的利益相关,也规避了“培养徒弟,饿死师傅”的情况。让店长更愿意把自己的所长教给新人,为了他的股份还得着急多培养人才。内部的人才输出才是支撑企业持续发展的关键。

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